5S ist kein Mercedes - Warum der Mittelständler Hora auf Prozessinnovationen setzt

Hohe Durchlaufzeiten, Lieferengpässe, Verschwendung: Probleme, mit denen Hora vor einigen Jahren zu kämpfen hatte. Doch mit einer umfangreichen internen Reorganisation ist es dem mittelständischen Unternehmen gelungen, aus der Not eine Tugend zu machen.

Von Clara Görtz

Es ist nicht allzu lange her, dass sich die Mitarbeiter des mittelständischen Unternehmens Holter Regelarmaturen (Hora) immer wieder auf die sprichwörtliche Suche nach der Nadel im Heuhaufen begaben. Wenn sie zum Beispiel eine bestimmte Wendeschneidplatte benötigten, fahndeten sie in 17 verschiedenen Schränken unter insgesamt 2.500 Werkzeugen danach. Das dauerte manchmal ewig. Und kostete Geld. Denn wenn ein Werkzeug nicht auffindbar war, musste ein neues bestellt werden. Mit der Zeit trieb das die Werkzeugkosten in die Höhe und hielt die Mitarbeiter von ihrer Arbeit ab.

Heute bringt der Gedanke daran viele von ihnen zum Schmunzeln, andere schütteln verständnislos den Kopf. Denn seit einiger Zeit gibt es einen von einem externen Dienstleister betriebenen Werkzeugautomaten, der ähnlich funktioniert wie ein Cola-Automat. Anstatt eine Münze einzuwerfen, melden sich die Mitarbeiter mit einem Chip an und wählen an einem Touchscreen das Werkzeug aus, das sie benötigen. Dann öffnen sie eine Schublade, in der sich das Werkzeug befindet. Das Unternehmen zahlt – ähnlich wie beim Cola-Automaten – nur, was seine Mitarbeiter entnehmen. Ein weiterer Vorteil: Das System weiß, wer wann welches Werkzeug aus dem Schrank genommen hat. „Der psychologische Effekt ist enorm: Unsere Mitarbeiter nehmen nicht mehr Werkzeuge aus dem Schrank als sie benötigen und gehen verantwortungsbewusster damit um“, erklärt Dieter Dresselhaus, geschäftsführender Gesellschafter von Hora.

Der Werkzeugsautomat ist Bestandteil einer umfassenden internen Umstrukturierung, die der Anbieter von Regelventilen und Stellantrieben vor über zehn Jahren in die Wege geleitet hat. Über vier Jahrzehnte hinweg hatten kundenspezifische Produktvarianten die Komplexität wesentlich erhöht. Die Lohnkosten stiegen zudem an, die Preise dagegen sanken, und neue Wettbewerber drängten an den Markt. Einige dieser Wettbewerber profitieren nicht nur von einer Niedriglohnpolitik im eigenen Land, sondern arbeiten auch noch professionell und innovativ, was die internen Prozesse angeht. „Als vor einigen Jahren unsere Manager 5S noch für einen Mercedes hielten, war diese Methode in Unternehmen aus Niedriglohnländern schon längst an der Tagesordnung“, erinnert sich Dresselhaus.

Angesichts dieser Herausforderungen denken die meisten mittelständischen Unternehmen zuerst an Produktinnovationen. Dabei sind technische Optimierungen in reifen Märkten oft weitgehend ausgereizt. „Handlungsfelder zur Differenzierung sind daher im Bereich der Prozessinnovation zu sehen“, weiß Dresselhaus und spricht dabei aus Erfahrung. Dennoch wird das Thema immer noch stiefmütterlich behandelt, wie Untersuchungen des Fraunhofer-Instituts für System- und Innovationsforschung ergeben haben. Demzufolge sind Unternehmen bei der Modernisierung ihrer Geschäftsprozesse längst nicht so rege wie bei der Entwicklung neuer Produkte. Dabei können Prozessoptimierungen zu Produktinnovationen führen: Häufig ziehen fortschrittliche Arbeitsabläufe und Organisationsstrukturen enorme finanzielle Einsparungen mit sich, die das Unternehmen dann in seine Forschung und Entwicklung investieren kann.

Wie aber strukturiert man ein Unternehmen in der Praxis komplett um? Dresselhaus holte sich für seinen Reorganisationsprozess externe Unterstützung – unter anderen vom Institut für wissenschaftliche und technologische Unternehmensführung der Fachhochschule Lippe und Höxter und schaute sich über das TOP-Programm des Bundeswirtschaftsministeriums Lösungen von anderen beispielhaften Unternehmen ab.

In der Theorie wusste er danach, was zu tun war, doch: Eine umfassende Reorganisation gelingt in der Praxis nur, wenn alle Mitarbeiter mitmachen, im Alltag einen persönlichen Nutzen haben und in der Praxis feststellen, dass sich etwas verändert.

Hora setzte beim Produktionslayout und in der innerbetrieblichen Logistik an – denn diese Bereiche betreffen die meisten Mitarbeiter. Das Problem bis dahin: Der Materialfluss ließ zu wünschen übrig, die Produktion glich einem Labyrinth, die Laufwege waren zu lang, Abteilungen, die zusammenarbeiten mussten, voneinander abgeschottet, das Lager weder gut strukturiert noch sauber, eine Gruppenarbeit nicht möglich. Aus diesem Grund wandelte Hora die Arbeitsplätze zu offenen Inseln um. Der Vorteil: Direkt in der Fertigung ziehen alle an einem Auftragsprozess Beteiligten in ein Büro – also etwa Mitarbeiter aus Arbeitsvorbereitung, Einkauf, Montage und Versand. Wenn ein Ventil früher die gesamte Halle durchkreuzte, bis es versandfertig war, durchläuft es heute ein einziges Mal die Halle von vorne bis hinten. Außerdem wurde ein Kanban-System eingeführt: Der Produktionsablauf orientiert sich ausschließlich am Bedarf, Produkte werden also erst montiert, wenn der Kunde sie beauftragt. So reduzierte das mittelständische Unternehmen seine Lagerbestände und damit auch gebundenes Kapital.

Unweigerlich mit dem neuen Produktionslayout verbunden war auch eine Veränderung der einzelnen Arbeitsplätze. So entwickelte das Prozessinnovationsteam, das aus jungen Nachwuchsingenieuren besteht und sich ausschließlich um Prozessinnovationen kümmert, beispielsweise gemeinsam mit den Mitarbeitern einen Prototypwerktisch, der ergonomischen und persönlichen Ansprüchen ebenso gerecht wird wie den Themen Ordnung und Sauberkeit.

So nahm die Umstrukturierung eine sichtbare Gestalt an. Eine Prozessinnovation sollte allerdings immer auch in die Unternehmenskultur eingebettet werden und strategisch verankert sein. 2001 erarbeiteten die Führungskräfte von Hora in Zusammenarbeit mit der Geschäftsleitung eine Vision und Unternehmensgrundsätze. Auf dieser Basis gestaltet HORA mit Hilfe der Balance Scorecard den Prozess der strategischen Unternehmensentwicklung. Ziele und Kennzahlen werden offen kommuniziert. Und zwar mit Hilfe eines „Zielsystems“, das die Unternehmensziele auf einzelne Abteilungen herunterbricht und damit „Gruppenziele“ formuliert. „Für die Mitarbeiter sind Ziele, die sie selbst betreffen, nachvollziehbar und unmittelbar umzusetzen. Am Ende ziehen alle an einem Strang“, so Dresselhaus.

Der Erfolg gibt ihm recht: Im Bereich der Fertigung verringerte das Unternehmen seine Durchlaufzeit für einfache Variantenprodukte von zwei Wochen auf vier Stunden, für komplexere Variantenprodukte von drei Wochen auf drei Tage. Außerdem erhöhte es seine Lieferpünktlichkeit, und senkte den Auftragsrückstand ebenso wie die Reklamationsquote.

Das alles können andere Mittelständler auch, glaubt Dresselhaus und rät: „Prozessinnovationen lassen sich nur nachhaltig einführen, wenn genügend Methodenkompetenz im Unternehmen vorhanden ist und die Machtpromotoren voll dahinter stehen.“  

Dieter Dresselhaus jedenfalls ist es gelungen, diese in der Praxis umzusetzen. Trotzdem gibt er sich mit solch positiven Ergebnissen aber noch lange nicht zufrieden und brütet mit seinen Mitarbeitern bereits über neuen Möglichkeiten: „Prozessinnovation ist nie zu Ende.“

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Ein Gastbeitrag unseres Kooperationspartners INNOVATIONSMANAGER – Magazin für Innovationskultur.