Die Xerox Strategie für einen gesteigerten Return on Innovation

Maximale Entwicklungsfreiheit steht am Anfang der erfolgreichsten Innovationen. Um diese zu schaffen, müssen große Investitionen getätigt werden, die sich dann, bitte sehr, auch auszahlen sollen. Jedoch ist der Innovationsprozess nie vollkommen steuerbar, die Ergebnisse nicht immer vorhersehbar. Die größte Gefahr dabei ist, dass eine Innovation haarscharf am Kerngeschäft vorbei entwickelt wird. Kopiergerätehersteller Xerox hat daraus eine Tugend gemacht.

Wenn eine großartige Idee so recht in kein Geschäftsfeld passen mag und deshalb in der Schublade oder gar im Shredder landet, dann ist das Verschwendung von Ressourcen und Ideen. Die Xerox Ideen, die aus den kostenintensiven F&E-Centers, wie z. B. dem Palo Alto Research Center (PARC) sprudelten, mussten zu oft verworfen werden, da sie nicht genau  auf das Firmenprofil passten. Doch statt solche „Fehlentwicklungen“ zu unterbinden und damit die Entwicklungsfreiheit im Ganzen zu beschneiden, konnte eine ungezügelte Ideenproduktion sogar zu Geld gemacht werden.

Andrea Meyer hat dazu auf Blogging Innovation einen interessanten Beitrag verfasst. Grundlage ist ein Interview von Xerox CEO Ursula Burns auf dem World Innovation Forum 2010.

In einem ersten Schritt definierte Xerox kurzerhand sein Kerngeschäft neu. Aus dem Hardware-Spezialisten, der sich seit jeher die Reproduktion von Text und Bild auf Papier auf die Fahnen geschrieben hatte, wurde ein Generalist für Geschäftsinformationsprozesse. Xerox griff den zunächst scheinbar existenzbedrohenden Trend zum papierlosen Büro auf und richtete so das Unternehmen auf zukünftige Entwicklungen – und damit zukünftiges Wachstum – aus.

Doch damit nicht genug: In einem zweiten Schritt, wurden die Weichen für die optimale Verwertung der Ergebnisse aus der Xerox-Ideenfabrik neu gestellt. Xerox ging dazu über, seine Produktivität in Sachen Innovationen selbst als Geschäftsmodell zu nutzen.

Passen Innovationen trotz der Neu-Definition immer noch nicht zum Kerngeschäft, sucht XEROX aktiv nach Käufern oder identifiziert Entwicklungspartner und fungiert als Inkubator für Start-Ups, die weiteren Umsatz versprechen. Beispiel für diese Praxis ist die Xerox-eigene Innovation eines präzisen Beschichtungsdrucks, der sich als ideal für die günstige Herstellung von Solar Panels entpuppt hat und nun die Basis eines Xerox-Zöglings darstellt.

Der dritte Schritt auf dem Weg zu einem gesteigerten Return on Innovation betraf die effizientere Nutzung der unternehmenseigenen Ressourcen und Infrastruktur im F&E-Bereich. Die Innovationsfreude von PARC trug nun insofern Früchte, als die exzellenten Kompetenzen nun auch an andere Unternehmen „vermietet“ werden. Der Fokus der meisten Innovationstätigkeiten im PARC liegt nach wie vor auf Xerox-internen Themen, stehen jedoch Kapazitäten zur Verfügung, werden auch externe Problemstellungen bearbeitet. Dies spült nicht nur Geld in die Kasse, sondern erlaubt auch den Blick über den Tellerrand.

Letztendlich basiert die Fähigkeit zur maximalen Ausschöpfung von Innovationen auf Offenheit und Vorstellungskraft sowie einem gesunden Realismus. Diese Faktoren sind unentbehrlich um sich auf Projekte einzulassen, die noch nicht zum Unternehmensprofil passen. Sie sind aber auch wichtig, um sich von Projekten zu trennen, die woanders besser untergebracht sind.