Findiger als jede Vorschrift

Nachhaltigkeit war für ihn schon ein Thema, als das Wort noch nahezu unbekannt war: Claus Hipp, Geschäftsführer des Nahrungsmittel- und Babykostherstellers Hipp, im Gespräch mit dem Magazin INNOVATIONSMANAGER über Innovationen von damals und heute, Kreativität und den Mut, das eigene Ding durchzuziehen.

Claus Hipp im Interview mit dem Magazin INNOVATIONSMANAGER über seinen Weg vom „Öko-Spinner“ zum „Bio-Visionär“

Herr Professor Hipp, Sie sind Unternehmer, Bauer, Jurist – aber auch ein erfolgreicher Maler und leidenschaftlicher Musiker. Was bedeuten diese Tätigkeiten fernab vom Nahrungsmittelgeschäft für Sie?

Alle Dinge, die Kreativität erfordern und fördern, sind für mich wichtig, auch mit Blick aufs Unternehmen. Wenn ich schöpferisch tätig bin, dann lerne ich, Entscheidungen zu fällen, Ideen zu haben, Neues zu verfolgen – und das tut mir auch im Entscheidungsprozess des Geschäfts sehr gut.

Statt zur Kunst- oder Musikhochschule zu gehen, haben Sie Jura studiert und dann 1976 den väterlichen Betrieb übernommen. Ein Fall von Pflichterfüllung als Erbe des Familienbetriebs?

Nein, im Gegenteil: Ich bin mit großer Begeisterung ins Geschäft eingestiegen. Ich bin ja im Betrieb meiner Eltern aufgewachsen. Als Vierjähriger lief ich dort frei herum, es war ein aufregender Spielplatz. Als Jugendlicher war ich ständig mit den Mitarbeitern zusammen, habe zugeschaut, mit angepackt und viel gelernt. Das hat mich ungemein fasziniert.

Seitdem stecken Sie also Ihre Kreativität ins Unternehmen?

Das kann man so sagen. Mein Vater, der selbst sehr kunstinteressiert war, riet mir damals: „Ob Du in der Kunst den Erfolg hast, den Du Dir erträumst, das weißt du vorher nicht. Aber hier hast Du ein gutes Geschäft, aus dem kannst Du etwas machen.“ Das habe ich beherzigt.

Wie sah das Unternehmen aus, als Sie es vor mehr als 40 Jahren übernahmen?

Seit mein Vater 1932 die Firma „Nährmittel Hipp“ gegründet hatte, war das Unternehmen stark gewachsen. Ab Mitte der fünfziger Jahre produzierten wir als erster Betrieb in Deutschland Babynahrung industriell in Dosen, später in Gläsern. Als ich die Firma übernahm, hatten wir einen Umsatz von etwa 150 Millionen Mark und waren auf dem Sektor Babynahrung in Gläsern einer der zwei großen Anbieter in Deutschland.

Auch die Idee, biologischen Landbau zu betreiben, stammte ursprünglich von Ihren Eltern.

Das stimmt. Als ich den Betrieb übernahm, hatten sie bereits damit begonnen, wenn auch nur in einem sehr kleinen Rahmen. Das war sehr vorausschauend. Meine Eltern hatten erkannt, dass man dem Boden nur soviel entnehmen sollte, wie der eigenen Generation zusteht, und ihn nicht ausbeuten oder belasten darf. Wir haben dann auch die eigene Landwirtschaft auf Bio umgestellt und die Idee von der biologischen Landwirtschaft immer weiter vorangetrieben. Seit etwa 20 Jahren stellen wir ausschließlich Bio-Produkte her.

Mit dieser Entwicklung gehört Hipp zu den Pionieren in Sachen Nachhaltigkeit. Viele Unternehmen fangen jetzt erst an, sich in diesem Bereich zu engagieren. Gibt es für Sie überhaupt noch etwas zu tun?

Wir sind nie ganz zufrieden. Natürlich haben wir die großen Schritte gemacht, aber es gibt immer etwas zu tun. Etwas, das entsprechend neuer Erkenntnisse geändert und verbessert werden kann. Wir ruhen uns nicht auf dem Erreichten aus. Entscheidend ist die Begeisterung für die eigene Arbeit: Was freiwillig und aus Begeisterung gemacht wird, ist sicher erfolgreicher und besser, als das, was unter dem Druck einer Vorschrift oder eines Gesetzes geschieht. Wir selbst als Unternehmer und Fachleute wissen ja viel besser, welche Möglichkeiten zur Verbesserung es in unserer Branche gibt. Und wir sind findiger als diejenigen, die hinterher nur kontrollieren, ob die Vorschriften auch eingehalten werden.

Gilt das auch für den Bereich Nachhaltigkeit?

Natürlich. Schließlich darf man nicht vergessen, dass die Bewegung des biologischen Landbaus und auch der Nachhaltigkeit ursprünglich von der Wirtschaft ausgegangen sind. Ich kann mich sehr gut an die Zeit erinnern, als ich noch gegen die staatlichen Stellen, die Politik, gegen die Wissenschaft, gegen die „offizielle“ Landwirtschaft und auch gegen die Großindustrie zu kämpfen hatte. Gerechterweise möchte ich aber hinzufügen: Bei einem Produkt wie Babynahrung kann man wesentlich leichter auf nachhaltige Produktion achten, als wenn wir zum Beispiel Baustahlgewebe herstellen würden.

Sie haben an Ihrer Linie festgehalten, obwohl damit zunächst kein schneller Erfolg zu erreichen war. Heute werden Sie hoch gelobt für Ihr Durchhaltevermögen. Vom „Öko-Spinner“ zum „Bio-Visionär“ – kümmert Sie überhaupt noch, was über Sie gesagt wird?

Nein. Mein Vater hat mir von klein auf beigebracht, nichts darauf zu geben, was andere Leute sagen. Dass man seinen Weg gehen soll, ungeniert und auch gegen den Zeitgeist. Ich glaube, diese Prägung ist im Zusammenhang mit der damaligen Zeit zu sehen. Ich bin Jahrgang 38, also vor dem Krieg geboren, und mein Vater hat die Bürde des Nationalsozialismus sehr stark erlebt. Ein wichtiges Motiv in unserer Erziehung war: Macht nicht das, was die Masse macht, sondern habt den Mut, auch gegen den Strom zu schwimmen und nur eurem Gewissen verantwortlich zu sein. Dieser Grundsatz hat mein ganzes Leben bestimmt.

Sicher haben Sie aber auch einiges anders gemacht, als Ihr Vater.

Natürlich hat sich bis heute viel verändert. Zum Beispiel ist es uns gelungen, die Marke Hipp deutlich zu stärken. Das gilt nicht nur für den bunten Schriftzug, mit dem wir nun schon sehr lange erfolgreich sind, und der zugleich Sorgfalt und Kindlichkeit ausdrücken soll. Vor allem haben wir eine starke Beziehung der Verbraucher zur Inhaberfamilie geschaffen: Wir wollten in der Werbung zeigen, dass wir persönlich Haftung übernehmen für die Qualität unserer Produkte. Der Spruch „Dafür stehe ich mit meinem Namen“ stammt zwar von einer Werbeagentur, aber er drückt aus, was wir sagen wollen. Und nicht zuletzt unterscheidet er uns von der Konkurrenz, wo die Führungspositionen häufiger mal ausgewechselt werden.

Unterscheidet sich Ihr Führungsstil von dem Ihres Vaters?

Ich denke schon. Nehmen wir zum Beispiel den Prozess der Entscheidungsfindung: Mein Vater hat sich zwar auch mit seinen führenden Mitarbeitern beraten, aber gemacht wurde schlussendlich, was ihm vorschwebte. Heute liegt zwar die letzte Entscheidung bei mir, aber diese Entscheidungen werden genauer vorbereitet, als das früher der Fall war.

Sie setzen also stärker auf Meinung und Ideen Ihrer Mitarbeiter?

Natürlich. Alleine könnte ich nichts erreichen. Bei uns kann jeder, egal auf welcher Hierarchiestufe, mit einer neuen Idee kommen. Mal hat ein Lehrling etwas Gutes beizutragen, mal ein Kollege, der schon lange dabei ist. Schon oft haben bei Hipp Auszubildende Produkte neu entwickelt. Das ist uns sehr wichtig, und das fördern wir. Und vor allem legen wir großen Wert darauf, dass derjenige belohnt wird, der eine Idee hat – und nicht der, der sie vorstellt.

Mit dem Hipp-Gläschen haben Sie eine inzwischen legendäre Produkt-Innovation geschaffen. Wie schaffen Sie heute neue Produkte?

Zunächst mal sind wir offen für die verschiedensten Impulse. Das kann ebenso gut eine interne Idee sein, oder auch eine Forderung aus dem Markt, von Ernährungswissenschaftlern oder Kinderärzten. Wir haben eine große Entwicklungsabteilung, in der neue Ideen ausprobiert werden. Dann gibt es Verkostungen, es muss durchkalkuliert und natürlich auch überprüft werden, ob wir in genügendem Maße gute Rohstoffe bekommen können.

Welches sind Ihre Leitlinien für die Neuentwicklung?

Wichtig ist natürlich der Geschmack, der sich im Laufe der Zeit ändert. Denn was die Erwachsenen essen, schlägt sich auch nieder in den Produkten, die die Kinder bekommen. Außerdem gibt es große regionale Unterschiede. In Ungarn ist der Kürbis wichtig für die Ernährung von Babys, in Deutschland eher die Karotte. In England wird gerne Fisch gefüttert – das können sich viele Eltern hierzulande gar nicht vorstellen. Für solche Informationen sind unsere Vertriebsleute wichtige Partner, die den Menschen vor Ort in die Töpfe und auf die Teller schauen.

Seit einigen Jahren gibt es bei Hipp eine so genannte Ethik-Charta. Was hat es damit auf sich?

Der Impuls dazu kam von einem Werksstudenten, der an der Uni eine Vorlesung in Wirtschaftsethik gehört hatte. Es geht darum, schriftlich festzuhalten, welche Grundsätze bei uns für einen anständigen Umgang miteinander gelten sollen, damit jeder, der mit uns Geschäfte macht, weiß, woran er ist. Und auch jeder bei uns im Haus kann sich darauf berufen. Wichtig ist, dass auch solche Grundsatzpapiere nicht in Stein gemeißelt sind. Die Frage nach der Transparenz war so ein Fall: Zunächst wollten wir unsere Mitarbeiter mit möglichst vielen Informationen über die Prozesse bei Hipp versorgen. Dann haben wir festgestellt, dass das nicht zwangsläufig eine gute Idee ist: Man kann die eigenen Mitarbeiter auch derart mit Datenmüll eindecken, dass sie die relevanten Informationen in der Masse gar nicht mehr finden.

Wie gehen Sie mit solchen Fehlern um?

Wenn eine Entscheidung von mir gefordert wird, dann bemühe ich mich, sie relativ schnell zu fällen. Und wenn es eine falsche war, dann muss der Kurs auch schnell wieder geändert werden. Es erfordert schon ein bisschen Bescheidenheit und Demut zu sagen: Hier habe ich falsch gelegen, ihr habt recht gehabt, jetzt machen wir es anders.

Die Fragen stellte Sarah Bautz, Redakteurin, Magazin INNOVATIONSMANAGER, Frankfurt am Main.

s.bautz@faz-institut.de