Whirlpool Praxisbeispiel: Double-Diamond-Prozessmodell (1)

18 Milliarden US-Dollar Umsatz im Jahr und Innovationen im Wert von rund 20 Milliarden US-Dollar in der Pipeline – manch ein Manager würde sich angesichts einer solchen Bilanz bequem zurücklehnen. Andere forschen unermüdlich weiter nach Schwachstellen …

Seit 1998 gelten Design und Innovation bei Whirlpool als zentraler Bestandteil der Strategie. Um im immer härteren Wettbewerb eines gesättigten Marktes bestehen zu können, krempelte der weltbekannte Haushaltsgeräte-Hersteller damals die bestehenden Prozesse und Strukturen im Rahmen eines konzernweiten Programms völlig um. Die wichtigsten Neuerungen waren:

• ein formaler Innovationsprozess mit weitgehender Mitarbeiterbeteiligung
• eine gemeinsame Plattform für sämtliche Designaktivitäten zur kosteneffizienten Markendifferenzierung
• die Bildung eines übergreifenden Funktionsbereichs „Global Consumer Design“, um Erkenntnisse über Trends konzernweit verwerten zu können
• eingehende ethnografische Forschung und Konsumforschung
• die Anwendung von Kennzahlen, welche die Qualität von Design und Herstellung mit den Vertriebs- und Supportkosten in eine Beziehung setzen

Diamonds are a firms best friend

Die Vorgehensweise, für die sich Whirlpool hinsichtlich der Produktentwicklung entschieden hat, führt das britische Design Council unter der Bezeichnung Double-Diamond-Designprozessmodell.

Jeder der beiden „Diamanten“ umschließt zwei Prozessphasen:

1. discover+ define (entdecken + festlegen)
    
2. develop+ deliver (entwickeln + ausliefern)

Viele Jahre schon hat Whirlpool dank dieser Strategie in der Branche weltweit die Nase vorn. Bei einer gründlichen Analyse des Innovationspotenzials trat jedoch vor kurzem ein Defizit zutage, berichtet der Director Global Innovation, Moises Norena in Management Exchange.

Das Ergreifen neuer Marktchancen beherrschen die Prozessbeteiligten bei Whirlpool offenbar: Die im Modell dargestellten Phasen meistern sie absolut tadellos – bis zum Punkt „Entwickeln“. Beim Punkt „Deliver – Ausliefern“ hakte es allerdings des Öfteren.

Denn: Mit der Markteinführung wurde aus einer Produktneuerung ein Produkt unter vielen; die zuständigen Warengruppenmanager behandelten die Innovationen oft wie jedes andere Produkt.

Während der Produktentwicklung, schreibt Moises Norena, beeinflusst die rechte Hirnhälfte das Geschehen maßgeblich (Stichwort: Kreativitätsmethoden). Doch sobald das neue Erzeugnis an den Vertrieb übergeben wird, stehen Daten, Fakten und Kennzahlen im Vordergrund, eindeutig das Ressort der linken Hirnhälfte.

Das hatte, so Norena, mehr als einmal zur Folge, dass ein Produkt zurückgezogen wurde, weil die Markteinführung nicht mühelos vonstattenging. Da hieß es dann beispielsweise:

• Das Produkt hält nicht, was es verspricht, wir brauchen ein anderes.
• Wir sind nicht konkurrenzfähig, das Produkt muss billiger verkauft werden.
• Wir müssen Kunden gewinnen, also brauchen wir Werbung.

Für einen Produkthersteller sei es natürlich naheliegend, bei Absatzproblemen nach einer Produktalternative zu suchen. Doch gerade wenn ein solches Produkt tatsächlich bisher unerfüllte Kundenbedürfnisse bedient, sollte es nicht daran scheitern, dass es nicht gleich „performt“.

Bekanntlich ist das Herumprobieren ein wesentliches Element von Innovation. Produkttestläufe werden aber allzu oft mit Marktforschung verwechselt, bedauert Norena. Testläufe sind nicht dazu da, um zu beweisen, dass das Produkt funktioniert. In manchen Fällen geht es vielleicht darum, etwas dazuzulernen. Beispielsweise, ob sich nicht noch andere Vertriebsansätze anbieten, mit denen sich das scheinbar schwache Produkt in einen Verkaufsschlager ummünzen lässt – damit sich die Investition doch noch gelohnt hat.

Moises Norenas Innovationsteam erhielt den Auftrag zur Prozessoptimierung – und fand auch eine Lösung. Sie haben das Double-Diamond-Prozessdiagramm um einen dritten Diamanten bereichert, um zu verdeutlichen, worauf künftig ganz besonders zu achten ist. Die Phase, für die der dritte Diamant steht, hat ein einziges Ziel: die Wertschöpfung der Innovationen nach der Markteinführung zu maximieren – was schon während des Pilotprojekts auf beeindruckende Weise gelang:

Aus 38 Einsichten und mehr als 300 Ideen filterten sie 60 realistische Konzepte heraus und wählten schließlich zehn Geschäftsideen für die Umsetzung, die nach und nach zusätzliche 50 Millionen Dollar einbringen können – allein im Geschäftsbereich „Textilpflege“.

Wie Whirlpool von „Launch and leave“ zu „Launch and love“ kam, folgt im zweiten Teil dieses Beitrags.