Whirlpool Praxisbeispiel: Unentdeckte Diamanten (2)

Von „Launch and leave“ zu „Launch and love“: Wie der Weltmarktführer für Haushaltsgeräte ganz am Ende der Wertschöpfungskette auf eine Diamantader stieß.

Der erste Teil der Casestudy handelte davon, wie Whirlpool eine Schwachstelle in der Innovationsstrategie fand, die wahrscheinlich auch anderswo ganz unbemerkt den Gewinn aus Innovationen schmälert. Wie? Indem innovative Produkte bei der Markteinführung wie jede andere Ware behandelt werden.

Um dieses „verschenkte“ Potenzial aufzudecken (im Fall von Whirlpool betrug es zig Millionen US-Dollar),hat sich ein Team der Whirlpool University die letzte Phase des Innovationsprozesses noch einmal vorgeknöpft. Das Ergebnis der Überlegungen erschien vielen zunächst recht abstrakt, gesteht Moises Norena, in Management Exchange. Es war einige Überzeugungsarbeit zu leisten. Doch schließlich kam das „Go“.

Neue Strategie auf den Prüfstand

Entscheidung Nr. 1 – das passende Pilotprojekt:
Die neue Strategie sollte nicht unter Laborbedingungen, sondern anhand eines Projekts erprobt werden – und zwar in einem seit hundert Jahren bestehenden Geschäftsfeld von Whirlpool. Kriterien für die Bewertung der Projektergebnisse waren wirtschaftliches Potenzial, Zeitbedarf und die Nähe zum Kerngeschäft.

Entscheidung Nr. 2 – fähige Köpfe:
Weil ein internes Team wahrscheinlich Schwierigkeiten gehabt hätte, die altbewährten Abläufe in dem Geschäftsbereich umzumodeln, brachte das Innovationsteam das britische Design Councilins Spiel, das schon 2001 das Double-Diamond-Designprozessmodelleingeführt hatte.

Entscheidung Nr. 3 – interne Abstimmung:
Whirlpools Innovations-Zarin (so nennt sie Forbes), Nancy Snyder, hatte zum Konzept noch einige Anmerkungen. So forderte sie eine enge Abstimmung der Beteiligten. Für das Team hieß das, die kreativen Prinzipien der Innovationsverantwortlichen mit der disziplinierten und strukturierten Arbeitsweise der Marktmanager auf einen Nenner zu kriegen. Gerade weil Whirlpool so erfahren ist in der Bewertung der eigenen Geschäftsaktivitäten, fehlte es dort, wo Zahlen und Fakten regieren, oft an Verständnis für „Experimente“.

Entscheidung Nr. 4 – Vorkämpfer gesucht:
Als letztes stellte sich die Frage, wer nach Abschluss der Konzeptionsphase das Projekt leiten sollte. Es fanden sich zwei Manager, einer verantwortlich für einen Produktbereich, der andere für den US-Markt.

Hürden und Engpässe

„Das ist mein Förmchen!“:
Die neue Strategie stieß bei Topmanagern und mittlerer Führungsebene des Bereichs „Textilpflege“ zwar auf offene Ohren. Doch als es darum ging, „ihre“ Abläufe und Prioritäten infrage zu stellen, reagierten einige nicht so erfreut. Manche „Experimente“ im Rahmen des Pilotprojekts führten zu regelrechten Kampfansagen. Eigentlich logisch, findet der Autor des Berichts, bei Whirlpool geben alle ihr Bestes – da könnte ja jeder kommen …

In einem etablierten Geschäftsfeld nach neuen Produktideen zu suchen, bedeutet, dass einige Sandburgen untergraben werden. Es muss allen klar sein, dass niemand die Absicht hat, frühere Initiativen zu kritisieren, sondern als lernende Organisation neue Gelegenheiten auszubuddeln. Ein kultureller Wandel passiert nicht über Nacht, bestätigt auch ein Artikel im Business Insider.

Zeitmanagement:
Zwanzig Prozent der Arbeitszeit war für die Beteiligung am Piloten vorgesehen. Manche engagierten sich weit darüber hinaus, andere schafften die Quote im Tagesgeschäft einfach nicht – was zeigt, wie wichtig auch bei Innovationsthemen Führungskräfte mit gutem Zeitmanagement sind.

Ressourcenplanung:
Während der Pilotphase, welcher umfangreiche Verhandlungen, Zeit- und Ressourcenchecks vorausgingen, entstand immer wieder unvorhergesehener Aufwand. Um bei künftigen „Third Diamond“-Projekten im Budget zu bleiben, wurde das Prozessmodell in die Langfristplanung des Unternehmens integriert. Das bedeutet, dass ein dafür verantwortliches Team entscheidet, welche Initiativen nach der neuen Vorgehensweise arbeiten sollen, und rechtzeitig den Ressourcenbedarf einschätzt.

Die Magie des Möglichen

Besonders beeindruckt hat Moises Norena, wie viel Know-how aus früheren Projekten hängengeblieben war. Dieses „Wissen wir schon-Syndrom“, wie er es nennt, war ein Erfolgsfaktor – dazu kamen die Whirlpool-Werte Respekt, Diversity und Zusammenarbeit. Sich auf Probleme einlassen, ihre Lösung in Angriff nehmen, neu Erlerntes und vorhandenes Wissen verknüpfen – so beschreibt er die kennzeichnende Dynamik der Ideenphase.

Durch die intensive Auseinandersetzung mit der Lebenswelt der Kunden und dem Austausch über diese Erfahrungen entwickelte sich auch ein gemeinsames Verständnis, fast eine Sprache, wodurch die Beteiligten bei Folgeprojekten viel schneller zum Punkt kommen.

Als sehr bedeutend ordnet Moises Norena die Erkenntnis ein, dass Whirlpools „dritter Diamant“ sowohl nach der Produkteinführung als auch schon in früheren Stadien funktioniert, beispielsweise

• nachdem ein Innovationskonzept im Stage-Gate-Prozess akzeptiert worden ist
• wenn eine Initiative jenseits von Stage Gates entstanden ist
• kurz vor der Produkteinführung, wenn durch Verwerfungen am Markt bisherige Annahmen fragwürdig erscheinen

Auch für Warengruppen- und Vertriebsmanager taugt das Verfahren, um „Vertriebslücken“ zu schließen – wobei sie ihr übliches Arsenal (Rabatt, Promotion, Incentive) getrost vergessen können.

Und jetzt alle …

Wie immer bei der Einführung einer neuen Vorgehensweise ist die Skalierung und Standardisierung sehr anspruchsvoll. Ausreichend Bedarf von Seiten des Geschäftsbereichs und genug Engagement seitens der Geschäftsführung sind das A und O.

Innovation ist keine Zauberei, sondern harte Arbeit. Es braucht eine sinnige Vorgehensweise, praktikable Werkzeuge und Techniken, eine vielfältige Gruppe von Beteiligten, ein gemeinsames Ziel und genug Freiheit bei der Umsetzung, Support „von oben“ und reichlich Rückendeckung. Weitere Hinweise finden sich in einer Präsentation von Moises Norena.

Whirlpools„Third Diamond“-Pilot erfüllte all diese Voraussetzungen und weckte Fantasien – von den vielen Möglichkeiten, die es immer noch gibt. Und das war letztlich doch ein bisschen wie Magie.