Der Gummibärchen-Effekt - Monetäre Anreize sind für Mitarbeiter nicht alles

Wie motiviere ich meine Mitarbeiter? Diese Frage stellt sich wohl jede Unternehmensleitung. Meistens ist Geld die Antwort. Doch auch nicht-monetäre Anreize können eine Rolle spielen.

Ein Gastbeitrag unseres Kooperationspartners „INNOVATIONSMANAGER – Magazin für Innovationskultur“

Die Besteuerung von Bonuszahlungen und horrende Managergehälter stehen heute stärker in der öffentlichen Debatte als je zuvor. Es gibt wohl keine Tageszeitung, die dieses Thema nicht aufgreift und kaum einen Banker, der sich nicht prophylaktisch rechtfertigt. Dabei gerät ein zentraler Aspekt dieser Debatte immer wieder ins Hintertreffen: Was motiviert uns eigentlich?

Prinzipiell gibt es zwei Arten zu motivieren: Man kann Mitarbeitern Arbeit geben, die sie lieben. Oder aber man gibt ihnen Arbeit, die sie hassen, und stattdessen Anreize, die sie lieben. Letzteres, die extrinsische Motivation, funktioniert jedoch kaum für kreative Tätigkeiten. Sind lediglich die Anreize motivierend, so erledigen Menschen das Nötigste mit Fleiß, nicht aber mit Kreativität und erst recht nicht mit der oft geforderten Passion.

Ein reproduzierbares Experiment veranschaulicht dieses Debakel, das der Wissenschaft lange bekannt ist: Man erzähle auf einem Kindergeburtstag eine spannende Geschichte von Piraten, Drachen und einem versunkenen Schatz. Anschließend lässt man die Kinder Bilder zur Geschichte malen. Die Kinder stürzen sich auf das Papier und zeichnen passioniert Piratenbuchten, Seeungeheuer und detaillierte Flotten von Piratenschiffen. Nun wird das Experiment variiert und man führt ein Incentivesystem ein. Für jedes fertige Bild bekommt das Kind ein Gummibärchen. Zunächst ist die Begeisterung groß, doch schlagartig werden zwei Typen von Kindern sichtbar: Die Künstlerpersönlichkeiten arbeiten weiter mit gleichem Eifer an ihren Kunstwerken und nehmen die Belohnung als positiven Nebeneffekt mit. Die Unternehmerpersönlichkeiten hingegen steigen in die Massenproduktion ein: Nach dem Motto “Punkt, Punkt, Komma, Strich –fertig ist das Mondgesicht“ werden die Bilder immer schlampiger und schneller produziert. Als Zeichen Ihres Erfolges türmen die Unternehmerpersönlichkeiten Gummibärchen vor sich auf. Dievöllig in ihren Bildern vertieften Künstlerpersönlichkeiten nehmen im Augenwinkel die Gummibärchenberge der Kollegen wahr und verlieren langsam aber sicher die Lust an den Details ihrer Werke. Dies ist ein typischer Crowding-out-Effekt: Intrinsische Motivation wurde durch extrinsische ersetzt. Alle malen schneller, die Qualität des Outputs sinkt rapide. Es folgt die letzte Phase des Experiment: Die Spielregeln werden erneut geändert, erklärt, dass die Gummibärchen aufgebraucht sind. Schlagartig verlieren nicht nur die Unternehmer, sondern auch die Künstler ihre Motivation. Die Einführung und Abschaffung eines Incentivesystems hat aus einer hoch motivierten Rasselbande einen mies gelaunten Mob gemacht, ohne dass sich die Beschreibung ihrer Tätigkeit geändert hätte. Monetäre Incentivesysteme wirken wie die Gummibärchen im Experiment: Bonus und damit Streben nach Zielerreichung verdrängen als extrinsische Motivation die Lust an der eigenen Arbeit.

Doch hier soll nicht grundsätzlich gegen Boni gewettert werden. Monetäre Incentives haben ihre Berechtigung, sie funktionieren in der Regel gut bei Vertriebspersonen oder bei rein mechanischen Arbeiten. Allerdings haben sie eben auch einen kontraproduktiven Einfluss auf kreative, innovative Mitarbeiter.

Kreativität ist für viele Menschen Quell der Freude, kreativ arbeiten zu dürfen für Viele ein ausschlaggebender Grund, sich für einen bestimmten Beruf zu entscheiden. Sich zu entfalten, eigene Ideen einzubringen und Kontrolle über die eigene Arbeit zu haben sowie die Freiheit, kreative Entscheidungen zu treffen, ist für die meisten Menschen motivierend. Ein Zufriedenheitsgefühl, die Möglichkeit, eigenverantwortlich arbeiten zu können und dabei Fortschritte zu machen sind die zentrale Motivationstreiber, wie Studien immer wieder zeigen.

Auf der anderen Seite demotiviert es, wenn die eigene Arbeit wenig wertgeschätzt wird, wenn sie keinen Einfluss hat, bis aufs kleinste Detail vorgegeben ist oder man davon abgehalten wird,, Herausforderungen auf seine Art zu lösen. Selbst wenn die Bonuszahlungen Mitarbeiter dazu bringen aufgetragene Arbeiten zu erledigen, so werden sie in einem demotivierenden Umfeld nur das Nötigste tun. Warum sollten sich Mitarbeiter anstrengen, um erneut zu sehen, dass es sich nicht auszahlt?

Unternehmen tun gut daran zu untersuchen, was die Kreativität ihrer Mitarbeiter hindert. In Teams, in denen Deadlines verpasst, Qualitätsziele nicht erreicht werden oder wenig neue Produkte entstehen, muss die Frage aufgeworfen werden, was die Mitarbeiter daran hindert, sich stärker einzubringen und warum sie nicht motiviert sind. Denn Anreize für gute Arbeit können dann zur Motivation beitragen, wenn sie richtig eingesetzt werden. Wie empirische Untersuchungen gezeigt haben, wirken Bonuszahlungen bereits einen Monat nach der Zahlung nicht mehr auf die geleistete Arbeit. Gehalt ist vielmehr ein Hygienefaktor, bei der eine bestimmte untere Grenze nicht unterschritten werden sollten. Hohe Boni erzeugen hingegen lediglich einen Gummibärcheneffekt.

Unternehmen begegnen diesem Problem auf unterschiedliche Weise: So ernennt IBM sogenannte Research Fellows, die aufgrund ihrer Verdienste ihre Passion in der Forschung für sechs Monate ausleben dürfen. Das Spezialitätenchemie-Unternehmen Ciba hat eine Ideenbörse, bei der die besten Ideen – transparent vom Team beurteilt – mit einem kleinen Betrag und vor allem freier Zeit belohnt werden, damit Ideen verwirklicht werden können. Bei Google werden konsequent spaßfreie Zonen entfernt: Im Headquarter, aber auch im Züricher Entwicklungszentrum sieht es aus wie auf einem Spielplatz. Die Mitarbeiter sollen Spaß bei der Arbeit haben, dabei sind die Grenzen zwischen der Arbeit und Feierabend oftmals fließend.

Hat Volkswagen ein erfolgreiches Projektteam mit einem konkreten Auftrag nach Kalifornien gesendet, um bei amerikanischen Familien zu leben und Marktforschung durchzuführen, so sprechen die Mitarbeiter noch Jahre später von diesem Event. Belohnungen sind dann sinnvoll und erfolgversprechend, wenn sie direkt mit der Arbeit, der Mission gekoppelt werden. So wird die Freude an der Arbeit optimal gefördert.

Von Sascha Friesike und Oliver Gassmann

Sascha Friesike ist wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl für Innovationsmanagement des Institutes für Technologiemanagement an der Universität St.Gallen. 

Prof. Dr. Oliver Gassmann ist Direktionsvorsitzender des Institutes für Technologiemanagement an der Universität St.Gallen. 

Bild Quelle: Fotolia

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