An der langen Leine lassen

Er vergleicht die Innovationspartner seines Unternehmens gerne mit Eheleuten und sieht sich selbst als Vermittler. Lucas Hülsmann koordiniert bei Procter & Gamble den offenen Austausch mit diversen Partnern und erzählt im Interview, wie das funktioniert.

Interview mit Lucas Hülsmann, Europaverantwortlicher für Open Innovation bei Procter & Gamble

Herr Hülsmann, vom Großkonzern und Wettbewerber über den Universitätsprofessor, den Hobbytüftler und den Lieferanten bis hin zum Verbraucher: Procter & Gamble arbeitet in Forschung und Entwicklung mit den unterschiedlichsten Partnern zusammen. Ist der Beruf des klassischen Produktentwicklers vorm Aussterben bedroht?

Er hat sich zumindest stark verändert. Seit den Neunziger Jahren hat sich die Welt dramatisch gewandelt: Neue Märkte, Konsumenten, Wettbewerber und Produkte sind entstanden, die weltweit miteinander vernetzt sind. Als Konsequenz musste sich auch die Art verändern, wie Innovationen entstehen. Wir hatten diese neuen Entwicklungen ignoriert und dachten zu Beginn des neuen Jahrtausends, wir könnten so weiter machen wie bisher, sprich: in unserem Labor in Nordamerika all das erfinden, was die Welt braucht. Das hat nicht funktioniert.

Ihre Forschungsausgaben zwischen 1997 und 2001 sind zwar um fast 20 Prozent gestiegen, die Umsätze aber nur um 9 Prozent. Was genau ist schiefgelaufen?

Unsere Wissenschafler forschten eifrig vor sich hin, so dass wir über 30.000 Patente verfügten. Die Forschung aber wurde immer ineffizienter und ging in die falsche Richtung – nämlich am Markt vorbei. Zunächst entschlossen wir uns dafür, unsere Technologien zu vermarkten, in der Hoffnung: Wenn unsere Konsumenten nicht daran interessiert sind, können vielleicht andere Firmen etwas damit anfangen. Der Versuch, über Lizenzen und deren Gebühren Kooperationen anzustoßen, war aber nicht sonderlich fruchtbar.

Und das war die Initialzündung für Open Innovation?

Wir öffneten uns in die andere Richtung und beschlossen, gezielt nach externen Technologien zu suchen, die für unsere Konsumenten relevant sind. Dabei stießen wir auf eine verblüffende Zahl: Weltweit gibt es etwa zwei Millionen Wissenschaftler, deren Forschungsarbeit für uns relevant ist – aber nur 10.000 von ihnen arbeiten für uns. Unser Ziel war und ist es, einen Weg zu finden, diese und weitere Menschen dazu zu bringen, für uns zu arbeiten. Das war der Startschuss, um unsere Innovationsprozesse nach außen zu öffnen.

Nach über 160 Jahren Firmengeschichte haben Sie die komplette Forschung und Entwicklung neu strukturiert. Wie ist Ihnen dieser kulturelle Umbruch gelungen?

Wie in vielen Konzernen, war auch bei uns das „Not-invented-Here“-Syndrom stark verbreitet. Wir mussten unsere Mitarbeiter also davon überzeugen, dass Ideen, die von außen kommen, gut sein können. Das obere Management spielt dabei eine wichtige Rolle – es muss den Prozess des Umdenkens in Gang bringen und den Wandel vorleben. Außerdem muss es die entsprechenden neuen Strukturen schaffen, die für die Kommunikation mit der Außenwelt sorgen. So kam ich zu meinem jetztigen Job, in dem ich mit meinem Team als Dienstleistungsgeber für die eigentlichen Geschäftseinheiten fungiere.

Ihr Unternehmen stellt Haarshampoos, Windeln und Zahnpasta ebenso her wie Tiernahrung, Waschmittel und Snacks. In ihrem Open-Innovation-Programm „Connect & Develop“ suchen Sie für all Ihre Bereiche nach Kooperationspartnern. Über welche Kanäle erreichen Sie all die potentiellen Ideengeber und Kooperationspartner?

Gemeinsam mit meinem 15-köpfigen Team bin ich europaweit genau dafür zuständig. Ich sitze in einer Art Stabstelle und vernetze die potentiellen Partner mit uns. Wir filtern relevante Ansätze heraus, übersetzen Bedürfnisse in Ausschreibungen, knüpfen Kontakte und überzeugen potentielle Partner von unseren eigenen Stärken. Eine wichtige Rolle spielt unsere Webseite pgconnectdevelop.com, über die im Jahr 4.000 Vorschläge eingehen.

Wenn dort eine interessante Idee eingeht, die Sie weiterverfolgen möchten, wie sieht dann der typische Innovationsprozess aus?

Einen standardisierten Prozess gibt es nicht, auch wenn wir zunächst alle Ideen registrieren und an die entsprechenden Spezialisten weitergeben. Wir überprüfen dann zum Beispiel, ob die Idee einen bestimmten Zweck erfüllt, ob mehr dahinter steckt als ein Geistesblitz und ob die Idee schützenswert ist. Anschließend wägen wir ab, ob die Idee zu unserer Unternehmensstrategie passt. Wenn sie diesen Filter durchlaufen hat, wird sie an eine Geschäftseinheit weitergereicht, die weiter daran arbeitet und kontrolliert, ob sie in den Innovationsfluss integriert werden kann. Wenn dem so ist, erhält der Ideeneinreicher ein positives Feedback, und wir steigen tiefer in das Produkt ein. Relativ schnell schließen wir dann Kooperationsvereinbarungen ab und definieren einen Weg, um aus der Idee eine marktreife Innovation zu machen.

Neben dem reinen Technologie- oder Know-how-Transfer setzen Sie auch auf Joint Ventures. Wie gestalten sich solche Kooperationen in der Praxis?

Wir haben zum Beispiel mit einem unserer größten Wettbewerber in den USA ein Joint Venture gegründet, um extrem dehnbare Müllbeutel zu vertreiben. Eine win-win-Situation: Von uns kam die Technologie, der Konkurrent liefert Vetriebskraft und Marke.

Ein „Kampf der Konkurrenten“ blieb also aus. Wie stellen Sie dies generell sicher?

Die  Partnerschaften müssen langfristig sein. Open Innovation ist mehr als einfach ein Patent zu erwerben. Ich vergleiche meine Funktion gern mit den Aufgaben eines Ehevermittlers. Zunächst suche ich zwei Partner, die zusammenpassen, bringe sie zusammen und versuche zu beurteilen, ob die Partnerschaften von längerer Dauer sein könnten, ob es gegenseitige Interessen gibt und ob ein Grundvertrauen herrscht – die Grundlagen jeder Ehe. Außerdem setzen wir immer einen Vertrag auf, den wir so einfach wie möglich gestalten, so aber alle denkbaren Streitpunkte im Vorfeld aus dem Weg räumen. Wenn man sich also eines Tages nicht mehr versteht, soll die Trennung dann, wie in einer Ehe nicht anders, möglichst einfach und schnell über die Bühne gehen.

Gilt in Ihren Kooperationen denn auch die Regel, die Fehler des Partners einfach zu akzeptieren?

Am Anfang unserer Open-Innovation-Aktivitäten haben wir versucht, unseren Partnern unsere Kultur aufzudrücken. Das ist falsch, zumal dann die Gefahr besteht, dass Externe ihre spezielle Sichtweise verlieren. Die Partnerschaft kommt ja gerade deshalb zustande, weil der Partner ist, wie er ist. Wir haben gelernt, ihn an der langen Leine zu lassen, ihn weder in unsere Prozesse noch in unsere Gedankengänge zu pressen. Diese Erkentnisse mussten wir dann erst einmal in unsere eigene Unternehmenskultur integrieren.

Trotzdem haben Partner vielleicht manchmal andere Interessen – wie gehen Sie damit um?

Das ist nicht immer ganz einfach, etwa wenn ein Procter & Gamble-Forscher mit einem Wissenschaftler einer Uni zusammenarbeitet. Dieser hat nur ein Ziel: Er möchte einen möglichst guten wissenschaftlichen Artikel schreiben. Der Faktor „Zeit“ spielt für ihn eine untergeordnete Rolle, während unser Forscher unter großem zeitlichen Druck steht. Meine Herausforderung besteht darin, beide Interessen unter einen Hut zu bringen. Das schaffe ich aber nicht, wenn ich den Partner zum Umdenken zwinge. Ich konzentriere mich auf seine Stärken und baue ein gegenseitiges Vertrauen auf, räume Vorbehalte aus dem Weg.

Auf welche Bedenken stoßen Sie dabei?

Gerade in der Zusammenarbeit mit einzelnen Erfindern oder kleineren Unternehmen sehen sich die Partner oft als David, die mit dem großen Goliath einen Kampf austragen müssen. Auch hier gilt es, in offen geführten Gesprächen und mit Hilfe von transparenten Kodifizierungen eine Vertrauensbasis zu schaffen, ohne die jede Kooperation unfruchtbar wäre. Generell ist es wichtig, sich auf die Interessen der jeweiligen Partner einzustellen.

Wenn sich Ihr Partner nicht anpasst, passen Sie sich also an?

Wir behandeln alle Partner gleich und würden unseren Ansatz nie fundamental verändern. Ich versuche in meiner täglichen Arbeit aber zu verstehen, worin die Interessen des Anderen bestehen und abzugleichen, ob wir die gleichen Ziele verfolgen.

Ein weit verbreitetes Vorurteil besagt, dass Open Innovation fast ausschließlich inkrementelle Innovationen hervorbringt. Stimmen Sie dieser Aussage zu?

Absolut nicht. Ein klassisches Beispiel, dass Open Innovation komplett neue und revolutionäre Produktkategorien hervorbringen kann, ist unser Bodenreinigungssystem „Swiffer“. Das Produkt haben unsere Technologiescouts in Japan über unser Open Innovation-Programm gefunden und getestet, ob es für andere Konsumenten in der Welt interessant sein könnte. Wir haben das Produkt dann sehr schnell auf den globalen Märkten eingeführt und eine gesamte Innovationspipeline entwickelt, mit der wir regelmäßig neue Produkte auf den Markt bringen. Das japanische Unternehmen gab uns die Technologie, und umgekehrt begannen wir, im gleichen Bereich zu forschen. So kam es zu neuen Produkten, die wir an die Japaner zurückgaben. Mit ihrem ursprünglichen Produkt wären sie nie auf globale Märkte vorgestoßen, genießen nun aber den Vorteil einer weltweiten Präsenz.

Ist Open Innovation denn weltweit ein Thema?

Meine Erfahrung ist: Je weiter entwickelt und zivilisierter die Länder und ihre Forschungseinrichtungen, desto häufiger stößt man auf Open-Innovation-Modelle. Deutschland zum Beispiel verfügt über wissenschaftlich breit aufgestellte Institutionen, Universitäten und über einen hochspezialisierten Mittelstand. Dementsprechend groß ist der Wille zum Austausch. In Ländern, die dagegen nur über eine schmale Innovationsbasis verfügen, herrscht ein wesentlich geringerer Bedarf.

Wie verhält sich dies in neuen Märkten wie China?

Es gibt einen bedeutenden Unterschied zu Märkten wie Nordamerika und Westeuropa, der mit der Tiefe des vorhandenen Intellectual Property zusammenhängt. Obwohl sich in diesen Märkten viel tut, sind die entsprechenden Netzwerke und Kooperationsmodelle kulturell noch nicht etabliert. Die Menschen in China haben bisher keine Erfahrung damit gesammelt. Außerdem spielt natürlich auch hier das Vertrauen eine entscheidende Rolle. Wenn ein Unternehmen seine Innovationen nicht schützen kann, ist es nicht unbedingt von Vorteil, Wissen darüber zu teilen. Trotzdem glaube ich, dass sich die geografische Gewichtung des Ursprungs von Innovationen in Zukunft stark verändern wird – in Richtung Südostasien, Osteuropa und Afrika.

Inwieweit müssen Sie ihr Open-Innovation-Modell in Zukunft diesen veränderten Vorzeichen anpassen?

Neue Ansätze suchen wir insbesondere in der Konsumenten- und Marktforschung. Die Art der Martkforschung, die wir heute betreiben, funktioniert in den neuen Märkten kaum noch. Entweder sie ist zu teuer oder sie sagt nichts aus. Obendrein ist sie zeitaufwendig. Wenn wir Konsumenten befragen, die am Tag zwei Dollar verdienen, müssen wir ihnen andere Fragen stellen – und das auf eine andere, kosteneffizientere Art und Weise. Ansonsten werden wir niemals ein Produkt für sie herstellen können, das günstig zu produzieren ist. Außerdem müssen wir uns in bestimmten Themenbereichen und Fragestellungen Konsumenten widmen, die ganzen Produktkategorien nie zuvor ausgesetzt gewesen sind. Ein zweiter Bereich, dem wir uns verstärkt widmen werden, sind Verpackungstechnologien, die umweltfreundlicher, preisgünstiger und insgesamt kundenorientierter sein sollen.

Das Gespräch führten Clara Görtz und Annika Schoenen.

redaktion@innovationsmanager-magazin.de

Vita Lucas Hülsmann

Jahrgang 1970, ist Associate Director External Business Development für den Wirtschaftsraum Europa, Naher Osten und Afrika bei Procter & Gamble. In einem 15-köpfigen Team koordiniert er von Genf aus die Innovationskooperationen des Unternehmens im europäischen Raum.

Ein Gastbeitrag unseres Kooperationspartners