Neugierig bleiben: Was bringt die Zukunft?

Seit über einhundert Jahren beschäftigt sich 3M mit dem Erfinden neuer Produkte und Lösungen. Neben unzähligen Basis-Technologien, aus denen durch Abwandeln und Kombinieren Neues entstehen kann, ist eine besondere Sicht auf das Umfeld dafür verantwortlich, dass die Innovationskraft des Unternehmens nicht nachlässt.

Ein Gastbeitrag der Zeitschrift „Marketing Review St. Gallen“ – zweiter Teil  (erster Teil)

Zur Innovationslogik von 3M gehört es, Innovation sowohl technologisch als auch kundenzentriert voranzutreiben. Zahlreiche bahnbrechende Ideen für neue Produkte sind aus Technologiekonzepten entstanden, die 3M-Forscher entwickelt haben. Diese „Basistechnologien“ werden dann für bestimmte Märkte, Kunden oder Anwendungslösungen weiterentwickelt (Abbildung 2).

Technologiegetriebene Innovation, die Verbindung verschiedener Technologieplattformen sowie die Fähigkeit, Technologien und Kundenbedürfnisse miteinander zu verknüpfen, sind es auch, die 3M den Zugang zu immer neuen Märkten ermöglichen. So finden die Vliesstoffprodukte des Unternehmens ihren Einsatz zur Isolierung in Bekleidung genauso wie in der Automobilindustrie zur Geräuschreduzierung. Und selbst im Bereich der medizinischen Bandagen oder in den Scotch-Brite-Haushaltsschwämmen stiften die immer wieder modifizierten Vliesstofffasern wertvollen, innovativen Kundennutzen.

Die Triebkraft für kundenzentrierte Entwicklung im Sinne von Kunden-Nutzen-Innovationen sieht 3M in dem genauen Verständnis von heutigen und zukünftigen Kundenanforderungen. 3M nennt diese Anforderung „Voice of Customer“ oder „Voice of Market“. Diese Stimme des Kunden und der Märkte systematisch zu erfassen und für die Produktentwicklung zu nutzen, ist eine Grundvoraussetzung für die Innovationskraft des Unternehmens – und in Verbindung mit der Analyse grundlegender gesellschaftlicher und technologischer Trends die Basisrezeptur für die nachhaltige Sicherung der Innovationsleistung von 3M.

Der kürzlich neu gegründete Geschäftsbereich „Renewable Energy Division“ ist ein Ergebnis dieser Zukunftsplanung. Die Konsequenz dieser Ausrichtung zeigt sich in fünfzehn „Customer Technical Centern“ (CTC) weltweit. Diese Forschungszentren schaffen den Raum für das Zusammentreffen von Kunden, Forschern und Entwicklern. Alleine im „CTC“ der deutschen Niederlassung nahe Düsseldorf werden mehrere tausend Kunden pro Jahr mit Produktinnovationen vertraut gemacht und erleben die technologischen Möglichkeiten der verschiedenen Forschungs- und Entwicklungslabore.

Für 3M ist dies eine entscheidende Quelle, Kundenanforderungen zu erkennen und Impulse für die Produktentwicklung zu erhalten. Dabei geht es insbesondere in Business-to-Business-Märkten darum, die Prozesse des Kunden im Detail zu verstehen und gemeinsam Effizienzpotenziale zu heben (Bettencourt/Ulwick 2008; Kim/Mauborgne 2004). Für nachhaltige Innovationsführerschaft reichen aber kundenzentrierte und technologiegetriebene Innovationsansätze alleine nicht aus.

Es ist notwendig, Innovation breiter zu betrachten. Daher tragen zwei weitere Dimensionen maßgeblich zur Innovationsleistung von 3M bei: Geschäftsmodellinnovationen sowie das systematische Suchen nach zukunftsträchtigen Marktchancen. Für 3M steht fest: Die Bedeutung von Geschäftsmodellinnovationen wird im 21. Jahrhundert deutlich zunehmen (Johnson et al. 2008; Reichwald/Piller 2009).

So ist beispielsweise der Apple iPod weniger eine Produktinnovation als vielmehr eine beeindruckende Geschäftsmodellinnovation. Die dem iPod zu Grunde liegende MP3-Technologie war bereits lange im Markt verfügbar. Der außerordentliche Markterfolg resultierte im Wesentlichen aus der innovativen Kombination des iPods mit Apples Internetplattform iTunes. Das innovative Geschäftsmodell ermöglicht es Kunden, zu jeder Zeit und an jedem Ort der Welt ganz individualisiert Audio bzw. Videodateien von einer fast grenzenlosen Mediathek herunterzuladen.

Konsequenterweise stellt sich 3M kontinuierlich mit neuen Geschäftsmodellen auf die Anforderungen der Zukunft ein. Beispielsweise wird das Produktspektrum um Dienstleistungen genau dort ergänzt, wo im Sinne eines Komplett-Systemangebotes neuer, alleinstellender Kundennutzen erreicht werden kann. So wird der zukunftsträchtige „Digital-out-of-home“-Markt neben den Hardwarekomponenten auch Beratung und Installationsservice umfassen.

Dieses konsequente und kontinuierliche Hinterfragen etablierter Geschäftsmodelle sowie das Erfinden neuer Geschäftsmodelle ist essenziell für Innovationserfolg. Über die eigene Erneuerungsfähigkeit innerhalb der Strukturen eines Großkonzerns hinaus ist für 3M entscheidend, auch externe, zukunftsweisende unternehmerische Ideen in die Innovationsstrategie zu integrieren.

Eine eigens dafür geschaffene Organisation, die „New Ventures Division“, hat die Aufgabe, höchst innovative Unternehmungen und Zukunftstechnologien, insbesondere in den strategischen Bereichen Energie, Wasser, Architektur, Medien und Gesundheitswesen, zu identifizieren und für 3M zu erschließen (Abbildung 3). Das Betätigungsfeld von New Ventures umfasst jene Bereiche, die für 3M neuartig sind, die aber trotzdem eng verknüpft sind mit bedeutsamen globalen, gesellschaftlichen Megatrends.

Im Rahmen seiner „New Venture“-Aktivitäten ist 3M beispielsweise Lead-Investor der MAMA Sustainable Incubation AG mit Sitz in Berlin. MAMA gehört zu einer neuen Generation von Unternehmen; die Firma hält Ausschau nach den visionärsten „grünen“ Ideen und agiert als Inkubator für die vielversprechendsten Konzepte und Technologien zur Gestaltung einer nachhaltigen Zukunft.

3M begleitet und unterstützt im Rahmen von MAMA hochinnovative Geschäftsmodelle und Technologieansätze, ohne die jeweiligen Unternehmen in den Konzern zu integrieren. Durch den intensiven Dialog mit hoch engagierten Entrepreneuren entstehen fruchtbare Ideen, die die Basis für neue „Breakthrough-Innovationen“ sein können.

Die Innovationskraft von 3M gründet auf Offenheit und Neugier in jeder Hinsicht: Auf die Kunden zugehen und herausfinden, was sie brauchen, ist ein Baustein; genau hinzusehen, welche Geschäftsmodelle im Kommen sind, ein zweiter. Und schließlich hält das Unternehmen ständig Ausschau nach neuen Betätigungsfeldern, die es mit seinem riesigen Fundus an Technologien meist schnell besetzen kann.

Weitere Gründe für die bemerkenswerte Innovationskraft von 3M erfahren Sie nächste Woche im dritten Teil unseres Gastbeitrages.

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Quelle: Dederichs, Joerg/ Rahn, Stephan: Innovationskraft - Invented Here. In: Marketing Review St.Gallen, Nr. 6/ 2010, Gabler Verlag, Seite 50 - 54)

Die Autoren

Dr. Joerg Dederichs:Mitglied der Geschäftsleitung der 3M Deutschland und verantwortlich für das Health Care Business. Er ist Lehrbeauftragter für Innovationsmanagement an der Hochschule Niederrhein

Dipl.-Kfm. Stephan Rahn:Abteilungsleiter Corporate Innovation Marketing, 3M Deutschland

Literaturverzeichnis

Katz, R./Allen, T. J. (1982): Investigating the Not Invented Here (NIH) syndrome: A look at the performance, tenure, and communication patterns of 50 R&D Project Groups, in: R&D Management, 12, 1, S. 720.

Adner, R./Kapoor, R. (2010): Value creation in innovation ecosystems: How the structure of technological interdependence affects firm performance in new technology generations, in: Strategic Management Journal, 31, 3, S. 306333.

Porter, M. E. (1998): Clusters and the Economics of Competition, in: Harvard Business Review, 76, 6, S. 7790.