Unternehmenskultur und Innovationserfolg: wie hängen sie zusammen?

Wie die Menschen in einem Unternehmen denken, reden, miteinander umgehen und mit welcher Haltung sie Projekte ausführen, wirkt sich eindeutig auf den Innovationserfolg aus. Was sich wie eine Binsenweisheit anhört, ist von der Wissenschaft bisher nur spärlich erforscht worden.

Nach gängiger Auffassung umfasst Unternehmenskultur die von einer Gruppe durch Erfahrung gewonnenen Annahmen zur Lösung von Problemen. Unternehmenskultur gilt als informelles Koordinationsinstrument, welches sich vom Management nicht steuern lässt.

Bereits 1961 hat der Soziologe Tom Burns unterschieden zwischen der mechanistischen Organisation, welche mit ihren festen Regeln und Abläufen in einem stabilen Umfeld höchste Effizienz verspricht – und der organischen Organisation, deren Flexibilität und Offenheit für Innovationsvorhaben deutlich besser geeignet ist.

Den Zusammenhang zwischen Unternehmenskultur und Unternehmenserfolg als Forschungsthema gibt es seit den frühen 1980er-Jahren. Anlass waren damals empirische Erhebungen, die bei Unternehmen mit gleichartiger Struktur große Leistungsunterschiede verzeichneten.

Es fehlt jedoch bis heute an verlässlichen Aussagen, wie sich die Unternehmenskultur auf den Innovationserfolg auswirkt. Dies ist umso verwunderlicher, als Diskussionen und Literatur zum Innovationsmanagement ohne das Thema Unternehmenskultur kaum auskommen und Fachkreise wie Öffentlichkeit großes Interesse zeigen.

Ein Grund mag sein, dass empirische Analysen Messungen erfordern, und diese sich bei Wertvorstellungen, Empfindungen und Annahmen schwierig gestalten. Insbesondere quantitative Methoden sind hierbei sehr umstritten. Ein Ansatz findet sich in einer Publikation zum Einfluss kultureller Faktoren auf die Unternehmenskultur.

Dimensionen der Unternehmenskultur

Eine bedeutende empirische Analyse zu Unternehmenskultur und Innovationserfolg stammt von Prof. Dr. Holger Ernst, der innovationserfahrene Mitarbeiter deutscher Produktionsunternehmen in einem schriftlichen Panel zu möglichen Faktoren für den Innovationserfolg befragte.

Zu vier kulturellen Dimensionen untersuchte die Studie jeweils eine Reihe von Variablen: Die Dimension Clan bezog sich auf Zusammengehörigkeitsgefühl, Mentoring, Loyalität, Tradition und Bekenntnis zum Unternehmen. Dynamik, Risikobereitschaft und Herausforderung gehörten zu Adhocracy, einer flexiblen Organisationsform. Variablen wie Standardisierung, Koordinator, formale Regeln und Konstanz ordnete die Studie der Dimension Hierarchy zu; unter der Dimension Market wurdenVariablen wie Leistungsorientierung, Aufgabenerfüllung, Erreichung messbarer Ziele erfragt.

Bemerkenswert war hier, dass Teilnehmer aus der Projektebene häufig eine Clan- oder Adhocracy-Kultur sahen, wo Teilnehmer mit Leitungsfunktion eine Hierarchie wahrnahmen.

Wesentliche Erkenntnisse und Rückschlüsse

Adhocracy als innovationsfreundliche Unternehmenskultur erhöht signifikant den Innovationserfolg, während eine hierarchische Unternehmenskultur ihn mindert. Wird die Organisation flexibler gestaltet, steigt der Innovationserfolg. Sind Veränderungen der Unternehmenskultur gewünscht, so setzt dies eine Bestandsanalyse voraus. Sie sollte Meinungsunterschiede erfassen, nach deren Ursachen suchen und sie in den Maßnahmen berücksichtigen – um das verbindliche Engagement aller Beteiligten zu sichern. Die Bestandsanalyse dient auch als Argumentationshilfe – etwa, indem die Probleme durch alte Strukturen den Chancen neuer Organisationsformen gegenübergestellt werden.

Als besonders wichtig erachtete die Studie ein vorbildliches Verhalten des Managements und nachhaltige Entscheidungen. Gerade bei Übernahmen oder Fusionen kann Holger Ernsts Messkonzept hilfreich sein – zum einen, um die Transaktion unter dem Gesichtspunkt cultural fit zu bewerten, zum anderen, um einem Scheitern vorzubeugen, bei dem allzu häufig „kulturelle Unterschiede“ als Grund angegeben werden. Je größer die kulturellen Unterschiede, desto wahrscheinlicher verlassen übrigens auch die „Erfinder“ – Träger von wertvollem Know-how und unentbehrlichen Kompetenzen – das frisch vereinte Unternehmen.