Von der Worthülse zum Wertschöpfungsfaktor: Kooperation ist schwer im Kommen

Einst fristete sie ein trostloses Dasein in Leitbildern und Geschäftsberichten; wurde mit Vorliebe verwendet, wo etwas zu Werten und Unternehmenskultur zu sagen war. Oft als folgenlose Floskel – denn zur Zusammenarbeit sind wir doch alle irgendwie fähig. Jetzt aber entpuppt die Kooperationskompetenz sich als wesentlicher Faktor für den wirtschaftlichen Erfolg von Unternehmen.

Für die in der Zeitschrift für Führung & Organisation (zfo) besprochene Studie „Organisation 2015“ wurden über tausend Führungskräfte und Organisationsexperten aus Deutschland, Österreich und der Schweiz befragt sowie zahlreiche Projekte der Unternehmensberatung Boston Consulting Group ausgewertet.

Kooperation macht erfolgreich

Das Ergebnis ist eindeutig: Das „weiche“ Thema Kooperation gewinnt zunehmend an Bedeutung. Denn „je beweglicher und individueller Strategien und Geschäftsmodelle werden, desto schneller, flexibler, differenzierter und zugleich effizienter müssen Organisationen agieren. In derart turbulenten Umgebungen ermöglicht Kooperation den Unternehmen, auch jenseits der etablierten Strukturen ihre Ressourcen effizient und effektiv zu bündeln.“, heißt es in der Zusammenfassung der Studie. Und keine ausgereifte Innovationsstrategie kommt inzwischen ohne den Punkt „externe Ressourcen“ aus – ganz gleich, ob es sich dabei um Partner, Auftragsforscher oder eine Co-Creation-Plattform handelt.

Diejenigen Unternehmen, die nach der Befragung am meisten Kooperationskompetenz aufwiesen, verzeichneten auch auf lange Sicht den größten Zuwachs bei Absatz und Gewinnmarge. Aus dem soften „Unternehmenskultur-Thema“ wird ein knallharter Wertschöpfungsfaktor. Das spiegelt sich auch in der Tatsache wider, dass in dem seit 1979 jährlich durchgeführten ifo Innovationstest neuerdings ein Fragenkomplex zum Kooperationsverhalten von Unternehmen im Innovationsprozess enthalten ist.

Dimensionen von Kooperation

Kooperationskompetenz kommt auf verschiedenen Ebenen zum Ausdruck:

Kooperationsbereitschaft: Wer ein Unternehmen strategisch in Richtung offene Innovation lotsen möchte, muss zunächst einmal klären, inwieweit die beteiligten Menschen für den Austausch mit anderen aufgeschlossen sind. Dazu gehört die Überzeugung, dass es auch jenseits des Firmengeländes kompetente Organisationen gibt, die zur Weiterentwicklung der Produkte beitragen können.

Strukturen für kooperatives Arbeiten: Um Kooperationen kompetent zu handhaben, braucht es geeignete IT-Strukturen, die die virtuelle Zusammenarbeit ermöglichen und befördern. Aber auch die Organisationsform des Unternehmens spielt eine Rolle. So beschreibt die zfo-Studie kleinere und weitgehend unabhängige Geschäftsbereiche als besonders schlagkräftig. „Divisionale Organisationen sind mehrheitlich wachstumsstärker, profitabler und krisenresistenter als funktionale, regionale oder Matrixorganisationen.“, ist in einer Presseerklärung der maßgeblich beteiligten Boston Consulting Group zu lesen. Das passt auch zu der Tatsache, dass kooperatives Wirtschaften nur unter freiheitlichen Bedingungen möglich ist: Mitarbeiter und Gruppierungen innerhalb des Unternehmens müssen in der Lage sein, eigene Entscheidungen zu treffen und zu verantworten.

Kooperationsfähigkeiten: Schließlich müssen die beteiligten Menschen zum gemeinschaftlichen Arbeiten fähig sein. Dazu braucht es soziale Kompetenz: Kommunikationskompetenz, Konfliktfähigkeit, interkulturelle Kompetenz, Networking-Kompetenz, Einfühlungsvermögen, Menschenkenntnis und Toleranz …

Typische Maßnahmen und ihre Wirksamkeit

„Organisation 2015“ unterscheidet drei Bereiche, in denen die befragten Unternehmen Maßnahmen ergriffen haben:

Netzwerke und virtuelle Organisation,
Informations- und Wissensmanagement,
bereichsübergreifende Zusammenarbeit und Kooperationsverhalten.

Der Umfang der ergriffenen Maßnahmen hing direkt mit der zuvor festgestellten Kooperationskompetenz zusammen: Je kompetenter eine Firma, desto aktiver ist sie auch in Bezug auf Kooperationsmaßnahmen.

Interessant ist, wie die Befragten den Erfolg der ergriffenen Maßnahmen bewerteten:

Ganz an der Spitze der sinnvollen Maßnahmen stand, fast schon banal, die Einführung von Mitarbeiter-Newsletter oder -Zeitung. Unmittelbar danach nannten die Studienteilnehmer Teambuilding-Aktivitäten außerhalb des Unternehmens, Feedbacksysteme zur Erfassung der Zusammenarbeit und der Aufbau von Wissensdatenbanken beziehungsweise Intranet-Funktionen sowie die Förderung informeller interner Netzwerke.

Im Mittelfeld rangiertenPersonalentwicklung, externe Netzwerke und Kooperationen (Allianzen und Joint-Ventures), Team-Zielvereinbarungen, die Förderung virtueller Kommunikation und Kooperation via Blog und Co. sowie die Bildung übergreifender Gremien. Möglichweise fehlt es in diesen Bereichen, die für die offene Innovation eine besondere Rolle spielen, aber einfach noch an ausreichender Erfahrung. Denn einige Pionierfirmen zeigen täglich aufs Neue, wie ein virtuoser Umgang mit Social Media aussieht oder wie wirksam externe Kooperationen – mit Forschungseinrichtungen oder sogar mit Konkurrenten sein können.

Das Schlusslicht bildeten Anreizsysteme für Teamarbeit und speziell für die Nutzung von Wissensmanagement-Systemen.

zfo_Organisationskompetenzen