Erfinden mit Methode

Die vielen Innovationen des Multitechnologie-Konzerns 3M sind nur die Spitze des Eisbergs. Denn sie kommen aus einem riesigen Pool aus Ideen. Wie 3M diesen Pool gefüllt hält und die besten Ideen herausfiltert, lesen Sie im letzten Teil unseres Gastbeitrags.

Ein Gastbeitrag der Zeitschrift „Marketing Review St. Gallen“ – dritter Teil  (erster Teil, zweiter Teil)

Effektivität und Effizienz im Innovationsprozess

Prozesseffektivität und -effizienz sind ein wichtiger Bestandteil des 3M-Innovationsmanagements, denn die Anzahl vielversprechender Ideen übersteigt oftmals die zur Verfügung stehenden Ressourcen. Dies erfordert ein aktives Management des Entwicklungsportfolios; hierbei werden Kriterien wie Marktgröße, Umsatzpotenzial, Marktzugang und technische Realisierbarkeit betrachtet. Ziel ist eine Ausgewogenheit des Entwicklungsportfolios durch eine klar definierte Balance von risikoreicheren und risikoärmeren Projekten sowie von kurzen und langen Entwicklungszyklen.

Die Messlatte zur ständigen Vitalisierung des Produktportfolios ist bei 3M anspruchsvoll. So sollen deutlich mehr als 30 % des Umsatzes mit Produkten erwirtschaftet werden, die jünger sind als fünf Jahre. Gelingen kann dies nur, wenn der Nachschub an neuen Ideen nicht nachlässt, die Entwicklungszeiten ständig reduziert werden und die „Gold Nuggets“ unter den vielen Ideen im Innovationsprozess zuverlässig identifiziert werden können.

Diese ständige Balance zwischen Effektivität und Effizienz meistert 3M durch cross-funktionale Stage-Gate-Reviews (Cooper 2001), die nicht nur zukünftige Erfolgsparameter als Kriterien für das Weiterführen eines Entwicklungsprojektes heranzieht, sondern mittels Roadmapping eine ständige Verkürzung der „Time-to-Market“ sicherstellt.

Entscheidend ist die Kultur

Die entscheidende Triebkraft der Innovationsfähigkeit sieht 3M allerdings im kulturell verankerten Neuerungsdrang aller Mitarbeiter (Ernst 2003; Ernst/Kohn 2007; Jaworski/Zurlino 2007). Denn ohne diesen Innovationsdrang bleiben technologische und Prozesskompetenzen wertlos. Die systematische Vitalisierung einer innovationsfördernden Unternehmenskultur hat die Geschichte des Unternehmens geprägt.

Unternehmertugenden werden dabei nicht nur vom Management eingefordert, sondern nachhaltig unterstützt und gefördert. Zum Beispiel mit einem weltweit gültigen Führungsinstrument, das „mutige Entscheidungen“ und „aktive Innovationsorientierung“ als zwei von sechs Bewertungskriterien vorsieht, unabhängig von Unternehmensfunktion oder Hierarchiestufe.

Den für Innovation so wichtige Freiraum, der 3M in den letzten Jahrzehnten so viele erfolgreiche Innovationen beschert hat, fördert das Unternehmen durch die 15-Prozent-Regel, die Forschern erlaubt, an eigenen Innovationsideen zu arbeiten, ganz gleich, ob diese Idee in die offizielle Planung des Unternehmens passt. Entscheidend ist die Wirkung derartiger „Kultur-Signale“. Sie demonstrieren den Mitarbeitern die vom Unternehmen gewünschten Verhaltensweisen und Einstellungen.

Die seit über 60 Jahren unverändert gültigen „McKnight“-Führungsprinzipien sind auch heute noch lebendige Garantie für Fehlertoleranz und Entfaltung. Und mit der Human-Resources-Strategie des „Build on Strengths“ hat sich 3M ein klares Ziel gesetzt: die Mitarbeiter des Unternehmens genau dort einzusetzen, wo sie ihre Stärken und Talente am besten entfalten können.

Die Grundüberzeugung hierbei ist, dass Menschen, die in ihrer Arbeitsumgebung ihre Stärken voll einsetzen können, mit Engagement und Freude ihren Aufgaben nachgehen und dadurch herausragende Leistungen erzielen werden. Eine lebendige, innovationsfördernde Unternehmenskultur, die den Menschen mit einem hohen Maß an Wertschätzung und Respekt optimale Entfaltungschancen ermöglicht, ist die Voraussetzung für immanenten Neuerungsdrang und damit für nachhaltigen Innovationserfolg.

Ein Unternehmen ist so erfinderisch wie seine Mitarbeiter und so erfolgreich wie sein Management. Bei 3M arbeiten alle möglichst dort, wo sie am besten sind. Fehler sind in dem Unternehmen gern gesehen, jedoch schnell zu erkennen und hinter sich zu lassen. Zusammen mit der weitsichtigen Innovationsstrategie des Unternehmens ist es diese Kultur, welche eine so immense Innovationskraft ermöglicht.

Weitere Gründe für die Innovationskraft von 3M erfahren Sie im ersten und zweiten Teil unseres Gastbeitrages.

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Quelle: Dederichs, Joerg/ Rahn, Stephan: Innovationskraft - Invented Here. In: Marketing Review St.Gallen, Nr. 6/ 2010, Gabler Verlag, Seite 50 - 54)

Die Autoren

Dr. Joerg Dederichs:Mitglied der Geschäftsleitung der 3M Deutschland und verantwortlich für das Health Care Business. Er ist Lehrbeauftragter für Innovationsmanagement an der Hochschule Niederrhein

Dipl.-Kfm. Stephan Rahn:Abteilungsleiter Corporate Innovation Marketing, 3M Deutschland

Literaturverzeichnis

Katz, R./Allen, T. J. (1982): Investigating the Not Invented Here (NIH) syndrome: A look at the performance, tenure, and communication patterns of 50 R&D Project Groups, in: R&D Management, 12, 1, S. 720.

Adner, R./Kapoor, R. (2010): Value creation in innovation ecosystems: How the structure of technological interdependence affects firm performance in new technology generations, in: Strategic Management Journal, 31, 3, S. 306333.

Porter, M. E. (1998): Clusters and the Economics of Competition, in: Harvard Business Review, 76, 6, S. 7790.