Ericsson Case Study: IdeaBoxes

Mehr als 10.000 Mitwirkende, über 15.000 Ideen von der kleinen Prozessverbesserung bis zum revolutionären Geschäftsmodell; viele davon bereits umgesetzt: So lautet die Bilanz des Innovationsmanagements beim Telekom-Giganten Ericsson. Wie ist dieser Erfolg zu erklären?

Auf der Website des Open-Innovation-Projekts MIX (The Management Innovation eXchange) beschreibt Magnus Karlsson das Procedere. Weitere Hinweise, wie ein Unternehmen mithilfe seiner eigenen „Crowd“ innovativer werden kann, hat der Leiter des Bereichs New Business Development & Innovation bei Ericssonin einem Booklet zusammengestellt.

Der schwedische Telefonkonzern, so schreibt Karlsson, verbindet die starke Tradition interner Forschung und die technologiebasierte Innovation mit der markt- und erkenntnisbasierten Innovation, oft im Zusammenspiel mit Nutzern, Kunden und Partnern. Die Suche nach neuen Geschäftsmodellen und Services sei unverzichtbar, um dem wachsenden Wettbewerbsdruck standzuhalten.

Ein interner Marktplatz für Ideen

Ein Vorschlagswesen gab es bei Ericsson schon früher. Doch die Annahmestellen waren überlastet, die Mitarbeiter nicht besonders motiviert. Dass die Ideensammlung überall anders gehandhabt wurde, trug nicht gerade zur Transparenz bei, Synergien waren eher die Ausnahme. Also musste eine einheitliche Lösung her, die auch jenseits der Entwicklungsabteilungen funktionierte.

Das neue System sollte vom ersten Tag an im hintersten Winkel des Konzerns Früchte tragen und von der Basis nach oben wachsen.

So entstand IdeaBoxes: unternehmensweit nutzbar, aber dezentral organisiert; mit dem Innovationsbedarf als treibender Kraft („pull“ statt „push“).

Idea Boxes – zugleich global und lokal

Kern des Ganzen sind die IdeaBoxes – virtuelle Sammelstellen für Ideen zu einem Thema, mittlerweile rund 350 an der Zahl. Eröffnet wurden sie anlässlich eines Problems oder eines Innovationsbedarfs von einem Innovationsmanager, der damit zugleich für seine Box die Verantwortung übernimmt. Trudelt ein brauchbarer Vorschlag ein, meldet er sich bei den Urhebern; hat sich das Thema erledigt, so löscht er die Box.

Jeder der rund 91.000 Ericsson-Mitarbeiter kann IdeaBox-Nutzer werden. Wer eine Idee hat, speist sie in den Ideenpool ein und ordnet sie mithilfe von Schlagworten der richtigen „Ideenkiste“ zu, wie dieser kurze Clip zeigt. Vielleicht gibt es in einer IdeaBox bereits einen ähnlichen oder ergänzenden Vorschlag und es bietet sich an, die Ideen zu verbinden. Unabhängig von Standort und Fachbereich können alle Nutzer auf sämtliche Informationen zugreifen und nach Belieben kommentieren, ergänzen oder Kontakt zu den Ideengebern aufnehmen.

Bis heute kann sich jeder Innovationsmanager frei entscheiden, ob er mit dem System arbeiten möchte. Die meisten sind inzwischen überzeugt: Drei Jahre nach der Einführung sind nahezu alle alten Systeme ausgemustert. Wer sich freiwillig für etwas entscheidet und dafür die volle Verantwortung trägt, wird sich mit hoher Wahrscheinlichkeit engagiert um seine Box kümmern und eingereichte Ideen wertschätzen.

Das Besondere an IdeaBoxes

Das Ideenmanagement-System von Ericsson ist an sich innovativ.

• Sowie jemand einen Innovationsbedarf erkannt hat, kann er diesen der gesamten Belegschaft kundtun.
• Das System kanalisiert Ideen – von vielen Ausgangspunkten hin zu ebenso vielen Bestimmungsorten, aber ohne jede zentrale Kontrolle oder Steuerung.
• Es wächst mit den Anforderungen, ist also skalierbar.

Was sich aus Ericssons Erfahrungen lernen lässt

Im Nachhinein hält Magnus Karlsson diese Punkte für maßgeblich:

• Ein unternehmensweites System hat den Vorteil, dass sich die zirkulierenden Ideen gegenseitig befruchten können und es hält die Kosten für Training und Support im Rahmen. Dass Neugeschäftschancen und Innovationen meist von den Mitarbeitern eines Unternehmens kommen, ist nachgewiesen. Also auf jeden Fall die gesamte Belegschaft einbeziehen!
• Es ist unrealistisch, Fragen und Vorschläge zentral koordinieren zu wollen. Die Informationen sind zu vielschichtig und oft noch zu unausgereift, als dass sie eine Stelle bewerten könnte. Daher muss das Ideenmanagement-System eines großen Unternehmens so konstruiert sein, dass es sich selbst organisieren kann.
• Ist die Unternehmenskultur schon so, dass sie vollkommene Offenheit verträgt? Setzt sich das Top-Management mit aller Kraft für die Initiative ein? – Nein? Dann ist es Unsinn, mit lautem Tamtam massive Veränderungen auf allen Ebenen anzukündigen.
• In großen Organisationen gibt es immer Ecken, in denen die Innovation blüht und gedeiht. Am besten ist es, mit der Implementierung dort zu beginnen, wo leidenschaftliche Menschen und motivierte Teams sitzen.
• Gutes braucht seine Zeit. Eine Organisationskultur lässt sich nicht über Nacht verändern.