Bauarbeiten an der Wertschöpfungskette

Volle Konzentration auf die Kernaktivitäten! Alles, was sich auslagern lässt, kann von Zulieferern oder Dienstleistern übernommen werden, gern auch im günstigen Ausland. So lautet die Regel für kostenbewusste Unternehmen. Und dann gibt es noch den innovativen Regelverstoß …

Wer innovativ ist, schwimmt meist, zumindest am Anfang, gegen den Strom. Während viele Unternehmen Kosten reduzieren, indem sie outsourcen, was das Zeug hält, gibt es einige, die das Gegenteil tun: Sie greifen nach dem angrenzenden Abschnitt der Wertschöpfungskette, nehmen Aufgaben wieder auf die eigene Kappe, die weit über ihre Kernkompetenz hinausgehen.

Damit betreiben sie „architectural innovation“, denn sie ändern die Konstruktion der Wertschöpfung.

Dieser Form der Business Model Innovation widmet sich Patrick Stähle in seinem Business Model Innovation-Blog. Sich auf die Kernkompetenzen zu konzentrieren – das klingt vernünftig. Denn es bedeutet, dass ein Unternehmen seine Stärken ausspielt. Ein typisches Beispiel ist die Elektronikbranche mit ihrem Heer an Vertragsherstellern.

Allerdings muss die Kernkompetenz sehr ausgeprägt sein, um mit dieser Strategie auf Dauer Erfolg zu haben. Bei Apple mit seinen Kernkompetenzen Design, Nutzerführung, Marketing und Markenbildung ist das so. Hingegen droht bei der kleinsten Schwäche die Gefahr, dass ein Wettbewerber dieselbe Kompetenz erlangt oder das Spezialgebiet sogar noch besser beherrscht.

Eine Lösung für alle? Was für ein Unsinn!

Dem Götzen der Kernkompetenz zu huldigen kann als Geschäftsmodell nicht für alle und jeden taugen. Schließlich liegt die Kunst des Unternehmertums und des Managements eben darin, sich durch Einzigartigkeit abzuheben. Vorbilder für die Positionierungsarbeit finden sich überall, auch jenseits der eigenen Branche.

Umbau der Wertschöpfungskette: vorwärts, rückwärts oder beides

Wenn ein Hersteller einen Direktvertrieb eröffnet, nennt sich das forward integration, wenn er auch die Rohstoffe erzeugt, heißt das backward integration – und das ganze Prinzip läuft unter dem Begriff „vertical integration“.

1. Nahrungsmittel

Das Portfolio der ägyptischen Kapitalgesellschaft Citadel vereint unter dem Namen Gozour nicht nur einen Hersteller von Milchprodukten, sondern auch den Milchproduzenten Dina Farms. Die Kombination soll den Frischmilch-Nachschub sicherstellen. Mit einem weiteren Zukauf – in diesem Fall des größten sudanesischen Landwirtschaftsbetriebs – sicherte sich Gozour gegen Preissteigerungen aufgrund von Rohstoffspekulation ab. In der Lebensmittelbranche ist die vertikale Integration durchaus gängig. So erwirbt China riesige landwirtschaftliche Flächen in Afrika, um seinen wachsenden Nahrungsmittelbedarf auch in Zukunft zu decken.

2. Luxusgüter

Bei den Luxusgüter-Herstellern geht der Trend nach vorn. Sie steigen selbst in den Einzelhandel ein. Flagship und Single-Brand-Stores von Puma bis Triumph säumen die Einkaufsstraßen der Metropolen. Auf diese Weise erlangen diese Konzerne die Kontrolle über die Markenbildung bis zum Kontakt mit dem Konsumenten und profitieren von der großen Gewinnspanne an diesem Ende der Wertschöpfungskette.

Andere in der Branche erweitern ihr Sortiment (Diversifikation). Ein Beispiel ist Montblanc, einst ausschließlich bekannt für edle Schreibwerkzeuge, heute mit dem typischen Angebot eines Luxusgüter-Produzenten von Uhren über Brillen bis zum Parfum.

3. Der voll integrierte Kontrollfreak

Unter den bekannten Modemarken fällt American Apparel völlig aus dem Rahmen. Die unter diesem Label – in eigenen Stores – verkaufte Kleidung entsteht in den USA, beginnend mit dem Färben und Stricken des Rohmaterials. Statt eines Stundenlohns von 40 Cent wie ihre chinesischen Kolleginnen bekommen die Näherinnen 12 Dollar für ihre Arbeit. Und genau mit diesem Versprechen einer fairen und transparenten Produktion konnte das Unternehmen jene Kunden überzeugen, die auf Menschenrechte und Umweltschutz Wert legen. Zwar kostet ein T-Shirt von American Apparel mehr als eines von H&M, aber weniger, als zu vermuten wäre. Denn die Außenseiter-Philosophie spricht sich auch ohne großes Werbebudget herum. Sie zu kopieren (und zwar nicht nur in Form von leeren Versprechungen), wird keinem Konkurrenten ohne Weiteres gelingen. Und voilà, ein Wettbewerbsvorsprung ist geschaffen.

Anders als die direkte Konkurrenz zu handeln, lohnt sich, weil es das eigene Profil schärft. Nur so kann die Kundschaft den für die Kaufentscheidung wesentlichen Unterschied erkennen.

Beim Verlassen der Schafherde ist mit Kritik und Gegendruck von Analysten und Peers zu rechnen. Wenn die gegenläufige Strategie jedoch wohl überlegt und angemessen ist, wird der Erfolg die Kritiker bald verstummen lassen.