F&E Performance messen und (dann) steigern

Stellen Sie sich einmal vor: alle Termine zur Markteinführung neuer Produkte werden gehalten, alle Lastenheftvorgaben erfüllt, die Qualitätsziele werden erreicht und auch die Herstellkostenziele stimmen immer mit den Planzielen überein – ein Traumzustand, den nur ganz wenige in Realität erleben. Und wenn doch, dann haben sie sich wahrscheinlich Ziele gesetzt, die zu niedrig gesetzt waren.

Von Axel Schröder

Prof. Schuh von der RWTH Aachen zitiert bei diesem Thema regelmäßig Stirling Moss. Sinngemäß: Wer nie aus der Kurve fliegt, fährt zu langsam. Soll heißen: Man muss ein gewisses Risiko „fahren“. Aber was bedeutet das für den F&E-Manager? Wenn immer alle Ampeln beim Meilensteinüberschreiten auf grün stehen, kann man noch nachlegen. Das bedeutet ein Risiko einzugehen. Um jedoch dieses Risiko tragen zu können, braucht der F&E-Manager so etwas wie einen größeren Überblick über das Geschehen. Damit kann er heiße Phasen auch mal aussitzen, wenn andere ins Schwitzen kommen, und souverän eine Krisensitzung durchstehen, weil er die innere Gewissheit besitzt, dass es nur eine kleine Delle und nicht der Anfang vom Ende ist. Wie bekommt man diese Form von Souveränität, dieses Selbstvertrauen, den Überblick? Wenn Sie über 50 sind, denken Sie an Erfahrung, Altersweisheit, lange Zeit im Job viele Situationen erlebt und daraus innere Sicherheit gewonnen zu haben? Wenn sie unter 50 sind, denken Sie: O.K., aber kann man das beschleunigen? Ja, man kann! Wie? Mit Benchmarking in F&E. Wie das geht?

F&E-PERFORMANCE messen
 

These 1: Mit fünf Stellhebeln lassen sich alle Ansätze zur Performancesteigerung gliedern. Alle Best-Practice-Ansätze zur Performancesteigerung im Produktentstehungsprozess (PEP) lassen sich als fünf Stellhebel kategorisieren: 1. STRATEGIE 2. PROZESS 3. PROJEKTMANAGEMENT 4. STRUKTUR 5. MITARBEITER

These 2: Best Practices lassen sich bewerten. Jeder der fünf Stellhebel hat eine Unterstruktur mit jeweils fünf Teilstellhebeln (s. Abb. 1). Die Teilstellhebel sind eine Art Regelsystem für sogenannte Best Practices (BP). Eine BP ist eine Methode, ein Ansatz zur Steigerung der Effizienz (Produktivität) und der Effektivität (Markterfolge durch Innovationen) in F&E und damit im PEP. Für alle fünf Stellhebel haben wir in nahezu 20-jähriger Beratungspraxis 125 Best Practices gesammelt, die wie ein System aus Dehn-Mess-Streifen1 auf die Achillesfersen der Organisation aufgebracht werden. Jede BP hat eigene Bewertungskriterien und lässt sich nach dem System IKEAA diagnostizieren.

Inhalt: Welche Struktur, Form und Inhalte hat z. B. das Lastenheft?

Kommunikation: Wie gut ist die BP den relevanten Personen im Unternehmen bekannt? Wir fragen persönlich ab!

Erarbeitungsprozess: Mit wem wurde die BP erarbeitet; waren die relevanten Keyplayer optimal involviert?

Aktualität: Sind die relevanten Dokumente auf dem aktuellen Stand?

Akzeptanz: Wie wird die BP von den relevanten Anwendern akzeptiert? Ist z. B. ein Tool verordnet oder im Konsens implementiert? Pro BP wurden jeweils zwei passende IKEAA-Kriterien festgelegt und mit quantifizierenden Fragen überprüfbar hinterlegt. Die Messung führt zu einer Punktezahl.

These 3: Der Performance-Index (PI) bewertet die Leistungsfähigkeit der Organisation. Es gibt Best Practices mit höherer und niedriger Bedeutung. Diesem Sachverhalt wird durch Gewichtungsfaktoren Rechnung getragen. Das Produkt aus den Faktoren Bewertung mal Gewichtung ergibt den sogenannten Teil-PI. Dieser ist in Summe über alle 125 BP auf 100 Punkte skaliert. Die Unternehmen haben in unserer Beratungspraxis der letzten 14 Jahre mit über 100 Messungen Werte zwischen 76 und 20 Punkten erreichen können.

These 4: PI und EBIT korrelieren! Spätestens hier stellt sich die Frage: Was bringt ein hoher PI? Was ist die Referenz für gut und schlecht? Am Ende zählt das betriebswirtschaftliche Gesamtergebnis eines Unternehmens. Und das beschreibt am ehesten der EBIT (Earnings Before Interest and Taxes) oder besser der EBITDA (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization). Beide Kennzahlen versuchen so genau wie möglich die betriebswirtschaftliche Leistung eines Unternehmens zu erfassen. Aber welchen Einfluss hat die F&E auf den EBIT? Unsere Antwort besteht aus vier Einflussgrößen:

a) Die F&E-Kosten. Schafft man den gleichen Output mit weniger F&E-Kosten, so muss man produktiver oder effizienter geworden sein. Jeder dadurch gewonnene Prozentpunkt kann direkt in einen EBITProzentpunkt verwandelt werden. Dass es sinnvoller sein kann, den F&E-Invest zu erhöhen, um damit HK-Reduzierung oder Innovationsertragssteigerung zu erreichen, wird separat behandelt.

b) Die Herstellkosten (HK). Schafft man es, über die gesamte Prozesskette des PEP Herstellkostenziele besser zu treffen oder gar zu unterschreiten, hat dies in aller Regel den größten Hebel auf den Gewinn.

c) Die Qualitätskosten (QK). Kosten für Ausschuss und Nacharbeit, Gewährleistung und Garantie schmälern den EBIT.

d) Der Innovationsertrag. Ergebnisbetrag, der den überproportionalen Deckungsbeitrag von Innovationen beziffert, der durch frühere Markteinführung oder Alleinstellungsmerkmale erzeugt werden kann. Jede Best Practice wurde einzeln auf ihren jeweiligen Einfluss auf die vier EBIT-relevanten Größen bewertet. So wirkt die Einführung eines Innovationsmanagers primär auf den Innovationsertrag, während die Einführung einer Produktplattform primär auf F&E-, HK- und QK-Optimierung wirkt. Diese Wirkung wurde für jede BP im relativen Vergleich bewertet. Auf diese Weise sind die zuvor beschriebenen Gewichtungsfaktoren entstanden. Nach einer Messung entsteht über die einzelnen Kennzahlen ein Profil, das den Abstand des jeweiligen Unternehmens zum Maximalwert und zu den Benchmarkingpartnern sichtbar macht (s. Abb. 1). Nach Priorisierung und Prüfung hinsichtlich einer sinnvollen Maßnahmenvernetzung wird ein Programm zur Performancesteigerung zusammengestellt. Das Programm wird i. d. R. auf ein Jahr der Umsetzung für eine PI-Punktesteigerung von mindestens 20 Prozent ausgelegt.

These 5: Das EBIT-Steigerungspotenzial eines Unternehmens lässt sich errechnen! Nun muss die individuelle Ausgangsbasis eines Unternehmens Einfluss finden. Es macht für die Wirksamkeit eines Umsetzungsprogramms einen großen Unterschied, ob ein Elektronikunternehmen mit z. B. 15 Prozent F&E-Kosten und 55 Prozent Herstellkostenanteil oder ein Autozulieferer mit typischen 6 Prozent F&E-Kosten und 80 Prozent Herstellkostenanteil im Verhältnis zum Umsatz startet. Diese stark unterschiedliche Hebelwirkung wird über zusätzliche Ergebnisgewichtungsfaktoren berücksichtigt. Für die mathematische Berechnung von EBIT-Einflusswerten existieren in unserem Hause für jeden Kosten-/ Ergebniswert (F&E-, H-, Q-Kosten und Innovationsertrag) Erfahrungskurven, die die Sensitivität von PI-Steigerungswerten ermitteln lassen. Diese Erfahrungskurven sind empirisch und konnten aus Umsetzungsprojekten mit Vorher-Nachher-Vergleichen ermittelt werden (s. Abb. 3). Damit findet die Praxis Einfluss in die Berechnung. Unternehmen wollen wissen, wie sich der Invest in ein Umsetzungsprogramms finanziell errechnen lässt. Damit erscheinen die entstehenden Kosten in einem anderen Licht als nur im Schein des Prinzips Hoffnung.
 

F&E-PERFORMANCE steigern
 

Der Erfolg eines F&E-Performancesteigerungsprogramm beginnt bereits mit dem ersten Tag der Analyse. Breite Akzeptanz und Commitment, vor allem an der Basis, müssen durch einzelne Bausteine im Ablauf eines so wichtigen Projektes abgesichert werden. Ein solches Vorhaben lässt sich nicht wiederholen! Man hat nur einen Schuss und der muss treffen.

Stufe I: Analyse
Klare Zieldefinition, Kick-off, realistische Zeitplanung, Einbeziehung der relevanten Keyplayer, Interviews auf Gruppenleiterebene – gegebenenfalls auch tiefer – sind grundsätzliche Gebote. Standardisierte, effektive Analysetechniken: z. B. Tätigkeitsanalyse als „Kernbohrung“, Projektanalyse der letzten aktuellen Projekte mit Repräsentativität, Arbeitsintensitätsanalysen von Projekten über den PEP und einer speziellen F&E-Prozesskostenanalyse sind essenzielle Bestandteile, um Kennzahlen zu ermitteln, die die Realität zielsicher abbilden (s. Abb. 3). Eine besondere Aufwertung bekommt die Analyse durch einen konzentrierten 1-Tages-Workshop, bei dem die F&E-Führungsmannschaft zum sogenannten F&E-Self-Assessment geführt wird. Hierbei werden die Führungskräfte gebeten, in einer strukturierten, systematischen Selbstbewertung ihr Unternehmen auf Handlungsbedarf in den 125 Best Practices zu bewerten. Durch den anschließenden Vergleich zwischen Fremd und Selbstbewertung entsteht ein extrem wichtiges Ergebnis: der Unterschied zu einem nur moderierten, von innen getriebenen Veränderungsprozess und dem Impuls von außen. Das Wichtigste ist, dass das Projekt effizient und souverän geführt wird. Die Analysephase darf nicht zu viel Aufwand kosten, um nicht das begrenzt verfügbareBudget für die nachfolgende Umsetzung zu verschwenden. Es darf die Mitarbeiter des Unternehmens nicht über Gebühr vom Tagesgeschäft abhalten. In der Analysephase hat der Externe die größere Erfahrung und die stärkere Arbeitsbelastung. Ergebnis ist der Kennzahlenvergleich mit anderen Benchmarkingpartnern und dem Abstand zum erreichbaren Maximalwert. Die Objektivierung über Kennzahlen setzt wesentlich mehr Veränderungsenergie frei als rein qualitative Analysen. Der Blick auf das Ganze wird geschaffen und die Setzung von Prioritäten hat mehr Bestand und Nachhaltigkeit. Abschluss ist eine Präsentation zunächst vor dem Team, dann vor dem Management mit den relevanten Auffälligkeiten und Differenzen sowohl im Vergleich zum Best in- Class-Unternehmen als auch zur Selbstbewertung.

Stufe II: Konzept
Auf Basis der Kennzahlenanalyse werden die Maßnahmen maßgeschneidert auf das Unternehmen abgestimmt. Dabei werden sowohl bewährte BP-Erfahrungen eingebracht als auch individuelle Lösungen erarbeitet. Hierbei kommt dem Vergleich mit anderen Branchen eine besondere Bedeutung zu. Was bei anderen Branchen bereits bewährte Praxis ist, kann für das eigene Wettbewerbsumfeld neu sein: so lässt sich Bewährtes mit Einzigartigem verbinden. Die Präsentation der Maßnahmenvorschläge zeigt die ganze Breite des Möglichkeitenmenüs zur Steigerung von Effizienz und Effektivität. Die Priorisierung erfolgt mit dem Management im anschließenden Priorisierungsworkshop. Hier werden extrem wichtige Weichen für den anschließenden Umsetzungserfolg gelegt: den Prioritäten entsprechend werden Teams benannt, die sich auf die sogenannte Konzeptdetaillierung konzentrieren.

Stufe III: Detaillierungsworkshops
Diese Phase ist eine hochinteressante und entscheidende Mischung aus Managementführung und Freiraum auf der Mitarbeiterebene. In der Regel werden vier oder fünf Workshopteams gebildet, die die Vertiefung und unternehmensspezifische Übertragung erarbeiten. Anschließend werden die Ergebnisse von Teamsprechern vor dem Management präsentiert. Dabei entsteht ein extrem wichtiger Effekt: Die Teams verteidigen ihr eigenes Umsetzungsprogramm! Dieses Committment und diese Energie für die kommende Phase, in der Durchhaltevermögen gefordert ist, ist einer der entscheidendsten Momente für den Umsetzungserfolg!
 

FAZIT
 

F&E-Performance messen: das System der fünf Stellhebel STRATEGIE, PROZ ESS, PROJEKTMANAGEMENT, STRUKTUR und MITARBEITER beinhält 125 Best Practices, die als Referenz für einen Vergleich mit anderen Unternehmen über Kennzahlen quantifizier t werden. Die unternehmensspezifische Messung ergibt einen Wer t zwischen 1 und 100 PI- (Performance-Index) Punkten. Die Auswirkungen einer PI-Steigerung durch ein individuelles Maßnahmenprogramm werden in seiner Wirkung auf F&E-Herstell- und Qualitätskosten sowie Innovationsertrag berechnet. Aus den Werten der Bilanz des Unternehmens können EBIT Steigerungsraten ermittelt werden, die den Er folg eines Umsetzungsprogramms als Investition berechnen lassen. F&E-Performance steigern: Konzentrierte, kennzahlenbasierte Ist-Analysen schaffen Fakten statt Meinungen. Standardisierte Kosten-, Tätigkeits- und Projektanalysen zeigen die Auffälligkeiten. Der Vergleich mit anderen Marktteilnehmern und mit der internen Einschätzung der Keyplayer erzeugt den Überblick. Gemeinsame Vertiefung und Detaillierung mit den internen Experten und Verantwortlichen schaffen Vertrauen und Committment für Lösungsvorschläge. Der behutsame Übergang in die Verantwortung von internen Teamleitern bringt die Energie bis zur erfolgreichen Umsetzung.

Ein Gastbeitrag unseres Kooperationspartners FuE Manager